Khoa học quản lý
Chia sẻ bởi Mai Lê Thu |
Ngày 14/10/2018 |
29
Chia sẻ tài liệu: Khoa học quản lý thuộc Tư liệu tham khảo
Nội dung tài liệu:
ĐẠI CƯƠNG
VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ
Mục tiêu học tập
Về tri thức
- Tiếp thu được hệ thống tri thức cơ bản về khoa học quản lý: các khái niệm (chủ thể, đối tượng và khách thể quản lý), quan điểm và quan hệ QL, các chức năng, nguyên tắc, phương pháp quản lý…
- Bước đầu nhận biết được việc nghiên cứu khoa học quản lý, quản lý giáo dục và trường học.
Về kỹ năng
- Rèn luyện các kỹ năng phân tích, tổng hợp, phân loại, so sánh, khái quát hóa lý luận về quản lý.
- Hình thành kỹ năng nghiên cứu lý thuyết và vận dụng lý thuyết.
- Phát triển các kỹ năng phát hiện, giải quyết vấn đề, kỹ năng nhận xét và liên hệ thực tế, các kỹ năng tự học, hợp tác nhóm trong học tập, nghiên cứu và các kỹ năng cần thiết khác.
Về thái độ
Có hứng thú và chủ động học tập.
Tự giác và tích cực tự học.
- Thái độ khoa học khi xem xét các vấn đề lý luận và thực tiễn quản lý.
Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA KHOA HỌC QUẢN LÝ
1.1. Các cơ sở của khoa học quản lý
1.2. Lý thuyết hệ thống
1.3. Khái niệm quản lý
1.4. Chủ thể quản lý
1.5. Đối tượng và khách thể quản lý
1.6. Quan điểm quản lý
1.7. Quan hệ quản lý
Chương 2. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
2.1. Hoạch định
2.2. Tổ chức
2.3. Chỉ đạo
2.4. Kiểm tra
1.5. Mối quan hệ của các chức năng quản lý
Chương 3. NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ (NTQL)
3.1. Khái niệm nguyên tắc quản lý
3.2. Ý nghĩa của NTQL
3.3. Cơ sở xác định NTQL
3.4. Hệ thống các NTQL
3.5. Vận dụng các NTQL
Chương 4. PHƯƠNG PHÁP
QUẢN LÝ (PPQL)
4.1. Khái niệm phương pháp quản lý
4.2. Các đặc trưng của PPQL
4.3. Hệ thống các PPQL
4.4. Lựa chọn và sử dụng các PPQL
Chương 5. NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ
5.1. Khái niệm
5.2. Lao động quản lý
5.3. Yêu cầu về nhân cách người QL
5.4. Phấn đấu trở thành nhà quản lý giỏi
QUẢN LÍ
QL
GIÁO DỤC
QL
TRƯỜNG HỌC
QL HCNN về
GD - ĐT
1.VẤN ĐỀ CHUNG
Lý thuyết hệ thống
Tâm lý học
Giáo dục học
Xã hội học
Kinh tế học
Cơ sở pháp lý
Công nghệ
………
Vấn đề
Mâu thuẫn được con người ý thức và có thể giải quyết được xem là vấn đề. Muốn quản lý thành công cần nghiên cứu và phát hiện vấn đề. Xem xét vấn đề nên quan tâm đến các lưu ý sau:
-Phát hiện mâu thuẫn và ý thức được mâu thuẫn,
-Việc giải quyết mâu thuẫn là vừa sức với khả năng và điều kiện thực tế,
-Vấn đề xuất hiện khách quan chứ không phải hoàn toàn theo ý muốn chủ quan của con người.
Hệ thống
Tập hợp của nhiều phần tử có những đặc điểm giống nhau, quan hệ với nhau, bị chi phối theo một quy tắc nào đó để trở thành một chỉnh thể, từ đó làm nên những thuộc tính mới của hệ thống và có cùng xu hướng vận động.
Các phần tử là các yếu tố có tính độc lập tương đối tạo nên hệ thống. Hệ thống giáo dục bao gồm nhiều bậc học, cấp học, nhiều đơn vị giáo dục (trường học, các cơ sở giáo dục…) có quan hệ với nhau; được phân chia theo tầng bậc với cơ cấu tổ chức hợp lý.
HỆ THỐNG
H H H
H H H H
H H H H H H H
H H
1.1.3.Môi trường của hệ thống
Tập hợp của nhiều hệ thống tạo nên hoàn cảnh, điều kiện cho sự vận động của một hệ thống nhất định. Trong quá trình vận động của một hệ thống nào đó chịu sự chi phối của các hệ thống khác và bản thân hệ thống đó cũng ảnh hưởng, tương tác với các hệ thống khác (bị môi trường tác động hay tác động đến môi trường).
Một trường học muốn hoạt động tốt cần gắn kết với môi trường kinh tế-xã hội, khoa học-công nghệ (KT-XH, KH-CN), phải tăng cường các mối quan hệ để thích ứng hay đáp ứng được các yêu cầu tất yếu cho sự phát triển của người học.
Đầu vào của hệ thống
L� cỏc lo?i tỏc d?ng cú th? cú t? mụi tru?ng lờn h? th?ng.
H? th?ng giỏo d?c cú cỏc d?u v�o nhu:
-Yờu c?u, nhu c?u giỏo d?c v� d�o t?o xu?t hi?n do s? phỏt tri?n c?a mụi tru?ng KT-XH, KH-CN ( th? hi?n ? vi?c tuy?n sinh),
-Cỏc ngu?n t�i l?c, v?t l?c v� nhõn l?c,
-Th? tru?ng s? d?ng k?t qu?,
-Thụng tin, th?i co v� cỏc l?c c?n.
Đầu ra của hệ thống
Là các phản ứng trở lại của hệ thống đối với môi trường.
Đối với hệ thống giáo dục đầu ra bao gồm:
-Mở rộng hay thu hẹp việc tuyển sinh,
-Tái sản xuất nguồn nhân lực, cung cấp nhân lực, nhân tài,
-Sử dụng các nguồn lực,
-Yêu cầu đầu tư các nguồn lực,
-Bảo vệ và xây dựng, phát triển môi trường KT-XH, KH-CN,
- Nâng cao dân trí và phát triển văn hóa, đạo đức…
Trạng thái của hệ thống
Khả năng kết hợp giữa các đầu vào và đầu ra của hệ thống xét ở một thời điểm nhất định (điều kiện, hoàn cảnh cụ thể , các nguồn lực, thành tích và hạn chế…); ở thời điểm hiện tại được gọi là thực trạng; trạng thái tương lai phản ánh mục tiêu của hệ thống (là trạng thái mong đợi cần có của hệ thống sau một thời gian nhất định).
TRẠNG THÁI BAN ĐẦU
TRẠNG THÁI HiỆN TẠI (THỰC TRẠNG)
TRẠNG THÁI TƯƠNG LAI
1
2
3
Quỹ đạo của hệ thống
L� chu?i cỏc tr?ng thỏi n?i h? th?ng t? tr?ng thỏi d?u d?n tr?ng thỏi cu?i trong m?t kho?ng th?i gian nh?t d?nh.
Nhiễu của hệ thống
L� cỏc tỏc d?ng, ?nh hu?ng b?t l?i t? mụi tru?ng ho?c cỏc r?i lo?n trong n?i b? h? th?ng l�m l?ch qu? d?o ho?c l�m ch?m s? phỏt tri?n c?a h? th?ng.
Chức năng của hệ thống
L� cỏc nhi?m v?, cụng vi?c d?c thự m� h? th?ng ph?i th?c hi?n d?m b?o h? th?ng t?n t?i v� phỏt tri?n, phõn bi?t du?c h? th?ng n�y v?i cỏc h? th?ng khỏc.
Tiêu chuẩn của hệ thống
L� nh?ng yờu c?u, chu?n m?c nh?m xỏc d?nh m?c d? t?n t?i v� phỏt tri?n c?a h? th?ng nhu: tru?ng d?t chu?n, vu?t chu?n, ch?t lu?ng giỏo d?c cao hay th?p.
Cơ cấu của hệ thống
L� hỡnh th?c t?n t?i c?a h? th?ng ph?n ỏnh c?u t?o (c?u trỳc) bờn trong c?a h? th?ng; bao g?m s? s?p x?p tr?t t? c?a cỏc b? ph?n, cỏc ph?n t?, v? trớ vai trũ c?a cỏc ph?n t?, b? ph?n, m?i quan h? gi?a chỳng theo tr?ng thỏi v?n cú c?a h? th?ng.
Từ quan niệm trên về cơ cấu của hệ thống
cần lưu ý các điểm sau:
-Cơ cấu như một bất biến tương đối của hệ thống; sẽ tạo nên một trật tự bên trong của hệ thống với vị trí, vai trò của các bộ phận làm nên tổ chức của hệ thống, tạo nên một chỉnh thể thống nhất, ổn định.
-Cơ cấu có sự biến đổi nhất định, tạo ra động năng của hệ thống. Xuất phát tự sự thay đổi của môi trường, của các mối quan hệ bên trong và bên ngoài hệ thống; các bộ phận, phần tử không thể bó hẹp trong khuôn khổ cũ và sẽ dẫn đến sự thay đổi cơ cấu của hệ thống; làm cho hệ thống biến đổi sang trang thái khác về chất hoặc trở thành một hệ thống mới.
-Một hệ thống có nhiều cách cấu trúc, mỗi cách cấu trúc tạo cho hệ thống một thế vận động nhất định; nếu có được cấu trúc tối ưu thì sẽ tạo ra khả năng vận động tối ưu của hệ thống.
- Xác định đúng trạng thái (quá khứ, hiện tại và tương lai) của hệ thống và tiềm năng thì có thể cải cách cấu trúc của hệ thống nhằm tạo ra sự phát triển tối ưu cho hệ thống.
Hệ thống giáo dục là một hệ điều khiển
Hệ thoả mãn có chủ thể tác động, điều khiển và đối tượng bị tác động, bị điều khiển; hệ hoạt động có chủ đích với sự ràng buộc ở nhiều tầng bậc. Cơ chế điều khiển hệ thống có mối quan hệ biện chứng với mục tiêu và cơ cấu của hệ thống. Nếu cơ chế điều khiển hợp lý nhưng cơ cấu không phù hợp thì việc điều khiển sẽ khó khăn và ngược lại.
Cơ chế điều khiển bao gồm:
-Xác định mục tiêu, hoạch định chiến lược phát triển;
-Thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định cho từng giai đoạn;
-Tổ chức các mối liên hệ ngược qua thông tin phản hồi;
-Thực hiện việc điều chỉnh.
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu và hướng dẫn phương pháp xác định nhu cầu QL
Nghiên cứu và hướng dẫn phương pháp hình thành và phát triển các lực lượng tham gia QL
Nghiên cứu các cơ sở khoa học và thực tiễn quản lý, hướng dẫn phương pháp thiết kế và triển khai các giải pháp, biện pháp QL trong các tình huống, điều kiện điển hình.
1.3.KHÁI NIỆM QL
Quản lý là tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên khách thể và đối tượng quản lý trong một tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nhất những nguồn lực, tiềm năng, những cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường, làm cho tổ chức vận hành có hiệu quả.
Lãnh đạo-Quản lý
Quản lý là quá trình ràng buộc và xử lý đối với sự vật trong phạm vi quyền lực; là quá trình tiến hành chỉnh lý và xử lý các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định.
Lãnh đạo là hoạt động chỉ huy của người lãnh đạo; thống nhất điều khiển và hướng dẫn đối tượng quản lý nhằm thực hiện mục tiêu nhất định.
Không thể nói lãnh đạo đồ vật, tiền bạc, chỉ có thể nói là quản lý bàn nghế, tiền bạc.
Lãnh đạo có thuộc tính nói chung là tầm chiến lược, tổ chức, khống chế quản lý.
Tầng quản lý có tầng cao, tầng trung, tầng cơ sở.
Quản lý tầng cơ sở là quản lý vi mô, quản lý trực tiếp con người, cơ sở vật chất, sự việc cụ thể, theo quy định thông thường; chấp hành nhiệm vụ cụ thể do cấp trên quyết định, tính độc lập không lớn.
Quản lý tầng cao và trung là quản lý vĩ mô, là quản lý trực tiếp rất ít người, vật chất, sự việc cụ thể mà xử lý chủ yếu những vấn đề quan trọng có tính chiến lược và nguyên tắc, tính độc lập tương đối lớn; có thể xem quản lý tầng cao và trung là lãnh đạo.
Quản lý nặng về chấp hành chính sách, tổ chức lực lượng hoàn thành mục tiêu; theo đuổi hiệu quả của một loại công tác nào đó.
Lãnh đạo là một loại quản lý có tính chiến lược.
Quan hệ lãnh đạo-tổ chức-quản lí
1.6. QUAN ĐIỂM QL
1.6.1.QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG
Chất lượng
Mục tiêu: dự kiến trước kết quả
MT: Chiến lược - tác nghiệp
-Mục tiêu về số lượng
-MT về chất lượng
-MT về cơ cấu
-MT về thể chế
Kết quả: mức độ đạt được mục tiêu về các mặt nói trên
1.6.2.QUAN ĐIỂM HIỆU QUẢ
Hiệu suất = kết quả - chi phí
Chi phí không tăng nhưng kết quả tăng
Chi phí giảm nhưng kết quả không giảm
Chi phí tăng đồng thời kết quả tăng
Hiệu quả trong
Hiệu quả ngoài
1.6.3.QUAN ĐIỂM ĐÁP ỨNG
Đáp ứng yêu cầu của xã hội
Đáp ứng yêu cầu của tổ chức, đơn vị
Đáp ứng yêu cầu cá nhân
1.6.4.QUAN ĐIỂM PHÙ HỢP
Phù hợp chủ thể, đối tượng, khách thể
Phù hợp với các nguồn lực, điều kiện, hoàn cảnh
Phù hợp với vị trí, vai trò, chức năng
Phù hợp với dân tộc, quốc tế
Phù hợp với truyền thống và hiện đại
Phù hợp với hiện tại và tương lai
…
1.7. Quan hệ quản lý
Quan hệ QL là quan hệ ở tầng bậc cơ bản, nhất là quan hệ giữa con người (chủ thể quản lý) với con người (đối tượng và khách thể quản lý) trong hoạt động chung.
Các tầng bậc cao hơn của QL bao gồm các quan hệ chủ thể quản lý - hoạt động - các yếu tố bên ngoài - khách thể quản lý.
Từ sự phân tích nêu trên, có thể nói quản lý có quan hệ chủ thể - đối tượng, khách thể (trong những trường hợp cụ thể nhất định lại chuyển hóa cho nhau); QL còn là quản lý sự quản lý; tự QL.
A: QL sự QL
B: QL công việc
B
B1
C
D
A1
B1’
B2’
B3’
B3
B2
A3’
A3
A2’
A1’
A
A2
D1
D2
D3
D1’
D2’
D3’
C3
C2
C1
C3’
C2’
C1’
C:QL quan hệ
D:QL môi trường
B1: Làm đúng việc
B2: Hiệu quả
B3: Hạch toán
A1: Quyền lực,
A2: Tinh hoa
A3: Đãi ngộ
D1: Tự vệ
D2: Cạnh tranh
D3: Dự báo
C1: Thiện chí
C2: Đồng đội
C3: Quy định
A’1: Người quản lý phải dám chịu trách nhiệm và củng cố quyền lực một cách chân chính.
A’2: Người quản lý phải chăm sóc những nguồn tinh hoa nhất để tăng cường sức quản lý (phát hiện-bôì dưỡng-sử dụng).
A’3: Người quản lý thực hiện được mục đích của tổ chức phải đãi ngộ đúng và khen thưởng kịp thời.
B’1: Người quản lý phải lo chọn đúng việc (làm đúng việc) tạo ra động lực cho sự phát triển.
B’2: Người quản lý phải làm đúng việc đã được chọn với chi phí ít nhất hoặc có hiệu quả cao nhất với chi phí đã cho.
B’3: Việc gì cũng cần chi phí, giá thành phải hạch toán.
C’1: Người quản lý biết sử dụng quyền lực với sự thông cảm và thiện chí sẽ tạo nên sự tin cậy của các thành viên lẫn nhau và của các thành viên với mình.
C’2: Tài năng và yếu kém bù trừ lẫn nhau trong tinh thần đồng đội, mọi người cảm thấy cùng thuộc về nhau, đó là thắng lợi (cùng nhau) của tinh thần đồng đội có trách nhiệm.
C’3: Người quản lý phải làm nhiệm vụ phán xét, nên cần phải có một bộ quy chế, quy tắc thích hợp đưa đơn vị vào kỷ cương.
D’1: Người quản lý phải thấy rõ những đối phương muốn có lợi bằng cách làm người khác thiệt hại. Cho nên phải biết tự vệ mạnh mẽ.
D’2: Năng lực biết cạnh tranh là con đường duy nhất để tồn tại.
D’3: Cần dự đoán trước được thời cơ và nguy cơ. Phải chớp thời cơ và loại trừ nguy cơ. Phải biết “liều” trong tỉnh táo. Ai có chí và có gan người đó thắng.
2. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
2.1. Chu trình quản lý
Muốn quản lý có hiệu quả thì người quản lý phải hiểu biết chuyên môn của ngành nghề đồng thời phải có kiến thức và kỹ năng quản lý. Tuy nhiên, thực tế công tác cho thấy ở các cấp quản lý khác nhau đòi hỏi về khả năng chuyên môn và khả năng quản lý khác nhau. Khả năng quản lý tăng dần theo cấp bậc và khả năng chuyên môn thì ngược lại, nó có thể giảm dần theo cấp bậc.
Quản lý cấp cao
Quản lý cấp
trung gian
Quản lý cấp cơ sở
KHẢ NĂNG
QUẢN LÝ
KHẢ NĂNG
CHUYÊN MÔN
Do cấp bậc khác nhau mà thời gian lao động của người quản lý thực hiện mỗi chức năng cũng khác nhau
2.2. Các chức năng quản lý
Khi nhiều người kết hợp với nhau trong một tổ chức để cùng thực hiện một mục tiêu chung thì tất yếu nảy sinh nhu cầu về những hoạt động cần thiết như tổ chức, phân công, phối hợp, điều hòa, hướng dẫn, động viên, kiểm soát...Những hoạt động đó là hoạt động quản lý. Người thực hiện các hoạt động đó là người quản lý.
Người quản lý tiến hành nhiều hoạt động khác nhau. Nghiên cứu những hoạt động này nhiều tác giả đã cố gắng tách riêng từng hoạt động ra, dựa trên tính tương đối độc lập của mỗi hoạt động.
Mỗi hoạt động tương đối độc lập được tách ra trong hoạt động quản lý được gọi là chức năng quản lý.
Vậy có bao nhiêu chức năng quản lý?
Đó là những chức năng gì?
Các nhà quản lý đều thực hiện 4 chức năng:
Hoạch định - tổ chức - chỉ đạo - kiểm tra.
2.2.1.Hoạch định
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý. Nó có vai trò quan trọng là xác định phương hướng hoạt động và phát triển của tổ chức, xác định các kết quả cần đạt được trong tương lai. Hoạch định là một quá trình gồm các bước: dự báo, xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu.
Dự báo
Dự báo là công việc bắt đầu của chức năng hoạch định. Nó có nhiệm vụ tìm ra hướng hoạt động và phát triển của tổ chức trên cơ sở nắm vững nhu cầu, sự cạnh tranh và đặc biệt là phân tích kỹ về điểm mạnh và điểm yếu, thời cơ và thách thức...chỉ trên cơ sở phân tích kỹ nhu cầu và khả năng người quản lý mới có thể xác định được đúng phương hướng hoạt động và phát triển của tổ chức.
Các phương pháp dự báo phát triển tổ chức mà người quản lý có thể sử dụng là: nghiên cứu đường lối, chính sách phát triển kinh tế-xã hội của Đảng và Nhà nước, của địa phương; tiến hành các hoạt động Marketing nhằm tìm hiểu thị trường, nhu cầu và sự cạnh tranh.
Xác định mục tiêu quản lý
Dựa vào kết quả đoán định phương hướng phát triển của tổ chức người quản lý xác định mục tiêu quản lý.
Mục tiêu quản lý là trạng thái được xác định trong tương lai của tổ chức hoặc của một số yếu tố cấu thành của nó.
*Căn cứ vào đặc điểm tổ chức và hoạt động của tổ chức sẽ có hệ thống mục tiêu quản lý như sau:
1.Phát triển số lượng và nâng cao chất lượng.
2.Phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.
3.Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên đủ và đồng bộ, từng bước nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và cải thiện đời sống.
4.Xây dựng, sử dụng và bảo quản cơ sở vật chất, thiết bị.
5.Xây dựng và không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
6.Phát triển các mối quan hệ của tổ chức với xã hội.
Tùy theo sự phát triển kinh tế-xã hội của mỗi địa phương và hoàn cảnh riêng của mỗi tổ chức mà hệ thống mục tiêu sẽ được cụ thể hóa và mang màu sắc riêng.
Muốn có ý nghĩa và khả thi, mục tiêu phải xác đáng.
Mục tiêu được trình bày ra dưới dạng định lượng hoặc định tính. Mục tiêu định lượng dễ truyền đạt, dễ kiểm điểm việc thực hiện.
Cần xác định mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu để tập trung các nguồn lực thực hiện.
Nên xác định mục tiêu kỳ vọng để phấn đấu đạt hiệu quả và chất lượng cao.
Mục tiêu của các cấp quản lý hợp thành hệ thống mục tiêu phân cấp.
Hệ thống mục tiêu ở từng cấp hợp thành mạng lưới mục tiêu
Những căn cứ để xác định mục tiêu
Đường lối, chính sách phát triển kinh tế-xã hội của Đảng và Nhà nước;
Kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội của địa phương;
Thị trường;
Nhu cầu;
Điểm mạnh và điểm yếu về các nguồn lực, kể cả tiềm lực.
Hệ thống chuẩn kiểm tra
tính xác đáng của mục tiêu
Các mục tiêu có bao hàm những nội dung chính của hoạt động công ty không ?
Có quá nhiều mục tiêu không? Có thể hợp nhất một số mục tiêu không?
Các mục tiêu có được trình bày rõ về:
-Số lượng?
-Về chất lượng?
-Về cơ cấu, thể chế?
-Thời gian nào phải hoàn thành?
-Các nguồn lực (nhân lực-vật lực-tài lực)
Các nguồn lực có cân đối với mục tiêu không?
Có vượt quá thẩm quyền của mình không?
Có xác định mục tiêu ưu tiên không ?
Mục tiêu kỳ vọng có hợp lý không ?
Hệ thống mục tiêu có thống nhất không? Có mâu thuẫn không ?
Các mục tiêu có được xây dựng một cách dân chủ không ?
Đã thông báo đầy đủ các mục tiêu đến những người thực hiện chưa?
Những thái độ khác nhau
trong việc xác định mục tiêu
-Thái độ duy ý chí: cảm tính, mong muốn quá lớn, vượt xa khả năng thực hiện.
-Thái độ cơ hội: không có mục tiêu, việc đến tay thì làm, bị động và lạc đường.
-Thái độ đúng đắn: xác định mục tiêu một cách khoa học, chủ động và có điều kiện-khả năng thực hiện.
Không để bị cuốn hút theo mục tiêu đến mức không giữ được nhịp điệu làm việc, dẫn đến nôn nóng, nóng nảy, thúc ép người dưới quyền làm việc quá sức ...
Cần vừa chăm lo công việc, vừa chăm lo đời sống và lao động của tập thể một cách cân đối.
Tổ chức lao động của bản thân và của người lao động dưới quyền một cách khoa học, động viên đúng mức cả về vật chất và tinh thần sẽ tạo ra năng suất lao động, đạt được các mục tiêu đã định.
Ngoài thời gian lao động , mọi người còn cần thời gian để nghỉ ngơi, học tập và bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ. Đó là điều kiện tối cần thiết sẽ tái sản xuất sức lao động với trình độ cao hơn.
Lập kế hoạch
Nếu chỉ tuyên bố về các mục tiêu đã lựa chọn thì nó vẫn chỉ là những ước muốn và hy vọng, mặc dù có tính tóan, nghiên cứu kỹ lưỡng. Muốn biến các mục tiêu thành hiện thực thì phải lập kế hoạch.
-Lập kế hoạch để thực hiện hệ thống mục tiêu tức là tìm các nguồn lực (nhân lực-vật lực-tài lực) và thời gian, không gian...cần cho việc hoàn thành các mục tiêu.
KẾ HOẠCH HÓA
Kế hoạch hoá?
Là làm cho phát triển một cách có kế hoạch.
Lập kế hoạch?
Là sự xác định một cách có căn cứ khoa học những mục tiêu, nhiệm vụ và định ra những phương tiện cơ bản để thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ đó.
Kế hoạch?
Là toàn bộ nói chung những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một thời gian nhất định với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành.
Nhiệm vụ của lập kế hoạch
Xác định mục tiêu ổn định và phát triển đơn vị, các nhiệm vụ cơ bản của đơn vị, của các bộ phận và cá nhân trong đơn vị cần phải hoàn thành trong kỳ kế hoạch.
Định ra một số biện pháp lớn, chủ yếu đặc biệt có liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ trọng tâm.
Chỉ ra các điều kiện mà đơn vị cần và có thể đáp ứng cho các bộ phận và các cá nhân trong đơn vị, cũng như cho từng mặt hoạt động. Tìm kiếm và khai thác những tiềm năng của các lực lượng trong và ngoài đơn vị để đạt mục tiêu một cách nhanh chóng hơn, chắc chắn hơn.
Dự kiến những khó khăn có thể gặp phải trong quá trình thực hiện kế hoạch và chuẩn bị những phương án để khắc phục.
Tạo ra môi trường phối hợp thống nhất, thuận lợi giữa đơn vị và các l?c lượng, giữa các bộ phận và cá nhân trong đơn vị.
Xác định chuẩn đánh giá các hoạt động cuả đơn vị, các bộ phận và cá nhân.
Chỉ ra một lịch trình các hoạt động chính trong kỳ kế hoạch.
Chi phí về tất cả các mặt phải được xác định. Hơn nữa phải tìm ra phương án chi phí ít nhất cho việc thực hiện mỗi một mục tiêu. Vì đạt được mục tiêu với chi phí ít nhất là để đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc. Đó là điều mà bất kì người quản lý nào cũng mong muốn và cố gắng đạt được.
Ý nghĩa của lập kế hoạch
Cho phép nhà quản lý tập trung sự chú ý của mình vào các mục tiêu của hệ thống, làm rõ hơn phương hướng hoạt động của hệ thống, của tổ chức.
Là cơ sở thống nhất hành động trong tập thể, phối hợp hành động giữa các cá nhân, bộ phận. Giảm thiểu hoạt động trùng lặp, chồng chéo và dư thừa, tạo khả năng hoạt động một cách có hiệu quả.
Làm giảm thiểu sự bất trắc.
Hình thành chuẩn cho việc kiểm tra.
Là phương tiện thực hiện dân chủ hoá đơn vị một cách có hiệu quả.
Nhà quản lý có cái nhìn tổng quan về hệ thống, làm việc chủ động và tự tin hơn.
Các loại kế hoạch
Các dấu hiệu phân loại kế hoạch? Theo từng dấu hiệu đó ta có các loại kế hoạch nào?
Các kế hoạch áp dụng cho toàn bộ đơn vị, thiết lập các mục tiêu chung và tìm cách xác định vị trí đơn vị gọi là kế hoạch chiến lược. Các kế hoạch định ra các chi tiết để thực hiện các mục tiêu chung gọi là kế hoạch điều hành.
Nếu dựa vào khung thời gian ta có các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và các kế hoạch dài hạn.
Dựa vào tính cụ thể của kế hoạch ta có các kế hoạch cụ thể và các kế hoạch hướng dẫn. Với các kế hoạch cụ thể thì mục tiêu, cách thức cũng như tiến độ của các hoạt động để đạt mục tiêu được xác định rõ ràng. Kế hoạch hướng dẫn chỉ đưa ra các hướng dẫn chung. Chúng đặt ra trọng tâm nhưng không đặt ra các mục tiêu và các hành động cụ thể.
Dựa vào nội dung.
Dựa vào cấp quản lý.
Các loại kế hoạch
Hệ thống kế hoạch trong đơn vị.
Nói chung kế hoạch có hai loại chính :
* Định hướng phát triển dài hạn và ngắn hạn.
Để thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch dài hạn cần được cụ thể hoá thành các kế hoạch ngắn hạn; kế hoạch một số hoạt động chính và theo phạm vi trách nhiệm, mỗi bộ phận, mỗi cá nhân cần phải có kế hoạch của mình. Thực chất đây là sự cụ thể hoá, là sự phân công thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch của đơn vị.
Các loại kế hoạch.
Định hướng phát triển dài hạn
Kế hoạch công tác dài hạn
Lịch công tác tuần
Các loại kế hoạch.
Kế hoạch toàn diện của đơn vị
Kế hoạch một số mặt hoạt động quan trọng
Các loại kế hoạch.
Kế hoạch chung
Kế hoạch của phòng chức năng
Kế hoạch
của các nhân viên
Kế hoạch
của trưởng phòng .
Nội dung kế hoạch
Yêu cầu để xác định nội dung một bản kế hoạch? (dựa vào các nguyên tắc).
-Thể hiện chức năng, nhiệm vụ và phù hợp với đặc điểm, tình hình của đơn vị. Phù hợp với quyền lợi của đa số CBCC.
-Thể hiện tính toàn diện, cân đối của các nhiệm vụ; nêu rõ nhiệm vụ trọng tâm;
-Biện pháp phong phú, tích cực, khả thi; cân đối giữa nhu cầu và khả năng, biện pháp và nội dung.
-Thể hiện quyết tâm cao của tập thể.
-Trình bày rõ ràng, cụ thể (tuỳ thuộc từng cấp).
Tính cân đối của kế hoạch đòi hỏi người quản lý phải tìm ra đủ các nguồn lực và điều kiện để thực hiện mỗi mục tiêu. Nó cũng không cho phép tập trung các nguồn lực và điều kiện cho việc thực hiện mục tiêu này mà bỏ mục tiêu khác đã lựa chọn.
Cân đối giữa hệ thống mục tiêu và các nguồn lực, điều kiện thực hiện chúng-cân đối giữa yêu cầu và khả năng đòi hỏi người quản lý phải nắm vững khả năng mọi mặt của tổ chức mình, kể cả các tiềm năng có thể có, thấu hiểu từng mục tiêu và tính tóan tỉ mỉ việc đầu tư cho mỗi mục tiêu theo một phương án tối ưu.
-Những khó khăn, hạn chế trong việc lập kế hoạch:
Mặc dù đã dự đóan mọi tình hình nhưng khi lập kế hoạch cũng không thể biết trước một cách chính xác những thay đổi về chính sách, về thị trường, thậm chí cả về các nguồn lực bên trong.
-Những nguyên nhân thất bại khi thực hiện kế hoạch:
Thiếu đầu tư vào việc lập kế hoạch nên kế hoạch sơ lược, không xác định.
Dự báo không đầy đủ, không chính xác dẫn đến định hướng sai hoặc chọn mục tiêu không xác đáng, hoặc vấp phải khó khăn lớn mà không lường trước được.
Quá tin vào những kinh nghiệm trong quá khứ mà chúng có thể đã không còn phù hợp với tương lai nữa.
Sức ỳ của tư duy, của thói quen làm cho không biến đổi kịp, không sáng tạo để bắt kịp những đổi mới về nhiều mặt, phải thay đổi kịp thời khi cần thiết.
Thiếu giao phó đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn cũng như các điều kiện khác cho các thành viên trong tổ chức về việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ kế hoạch.
Thiếu biện pháp kiểm sóat thích hợp và thiếu thông tin.
Thiếu một hệ thống kế hoạch đồng bộ, thống nhất giữa các cấp Q.lý.
2.2.2. Tổ chức
Tổ chức là một khâu trong chu trình quản lý, là một chuỗi hoạt động diễn ra trong một giai đoạn của quá trình quản lý.
Hoạt động tổ chức trước hết và chủ yếu là xây dựng cơ cấu tổ chức: xác định các bộ phận cần có, thiết lập mối quan hệ ngang và dọc của các bộ phận, xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận: xây dựng qui chế hoạt động.
Các loại hình tổ chức
Kiểu cấu trúc trực tuyến. Đặc điểm của kiểu cấu trúc này là người quản lý thực hiện tất cả các chức năng quản lý, người thừa hành hay bộ phận dưới quyền chỉ nhận mệnh lệnh trực tiếp ở một người cấp trên.
-Ưu điểm của kiểu cấu trúc này là mệnh lệnh được truyền đạt trực tiếp, nhanh chóng, người quản lý trực tiếp ra lệnh và chịu trách nhiệm về quyết định của mình.
-Nhược điểm của nó là làm cho thủ trưởng dễ chuyên quyền, độc đóan, khó chuyên sâu vào tất cả các mặt công tác, đồng thời khó bao quát được đối tượng quản lý nếu qui mô đối tượng quản lý lớn.
KiỂU CẤU TRÚC TRỰC TUYẾN
Kiểu cấu trúc chức năng. Tổ chức kiểu này phân nhỏ theo các chức năng. Đứng đầu mỗi bộ phận chức năng là một chuyên gia về mặt đó.
-Tổ chức chức năng có ưu điểm là đi sâu, chuyên môn hóa các hoạt động quản lý, giảm nhẹ lao động của người thủ trưởng.
-Tuy nhiên, đối tượng sẽ khó khăn vì sẽ nhận được nhiều mệnh lệnh của các bộ phận chức năng khác nhau. Mặt khác nó làm giảm vai trò lãnh đạo của thủ trưởng.
CẤU TRÚC CHỨC NĂNG
Kiểu cấu trúc trực tuyến-chức năng.
-Đây là kiểu tổ chức kết hợp 2 kiểu tổ chức nói trên. Tổ chức này lấy cơ cấu trực tuyến làm nền tảng, nhưng có sự giúp sức của các bộ phận chức năng.
-Trong tổ chức này, quyền quyết định và lãnh đạo vẫn thuộc thủ trưởng, các bộ phận chức năng chỉ giữ trách nhiệm tham mưu.
Kết hợp 2 kiểu tổ chức trực tuyến và chức năng vừa phát huy được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của cả 2 kiểu cấu trúc ấy. Vì vậy đây là kiểu cấu trúc phổ biến hiện nay ở các tổ chức.
CẤU TRÚC TRỰC TUYẾN-CHỨC NĂNG
Kiểu tổ chức theo ma trận
-Khi có một (hay nhiều) đề án hoặc một (hay nhiều) việc có tính chất và qui mô không thể giao cho một bộ phận nào của tổ chức thực hiện được thì người ta áp dụng kiểu tổ chức ma trận.
-Tổ chức này được thực hiện bằng cách tập hợp những cán bộ có khả năng thực hiện đề án đang công tác ở các bộ phận chức năng tham gia vào bộ phận đặc biệt để thực hiện đề án.
-Khi đề án được hoàn thành thì bộ phận này sẽ được giải tán, cán bộ lại trở về làm việc ở các bộ phận chức năng của họ.
-Những người được huy động tham gia đề án có thể làm việc cho đề án 100% hay bao nhiêu thời gian là tùy theo yêu cầu công việc và do thủ trưởng quyết định.
CẤU TRÚC MA TRẬN
ĐỀ ÁN B
ĐỀ ÁN A
ĐỀ ÁN C
ĐỀ ÁN E
ĐỀ ÁN D
Quá trình tổ chức
Soạn thảo và quyết định các mục tiêu
1.Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu
2.Nhóm các hoạt động lại theo nhân lực và vật tư hiện có một cách tối ưu theo hoàn cảnh để hình thành cơ cấu tổ chức
3.Phân nhiệm và phân quyền rành mạch cho các bộ phận
4.Ràng buộc các bộ phận theo chiều dọc và chiều ngang trong mối quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn và thông tin
Nguyên tắc cấu trúc tổ chức
Nguyên tắc tầm quản lý được: Cấu trúc tổ chức được quyết định trước hết bởi tầm quản lý được. Nếu quy mô quá lớn, địa bàn quá rộng, công việc quá phức tạp...thì khó có thể quản lý tốt được. Trong những trường hợp đó phải phân nhỏ tổ chức theo một cấu trúc thích hợp.
Ngoài bốn kiểu cấu trúc tổ chức nói trên còn có cách phân chia tổ chức bằng cách chia nhỏ nếu đối tượng quản lý có số lượng lớn, hoặc chia nhỏ theo địa bàn nếu phạm vi quản lý quá rộng.
Tầm quản lý được phụ thuộc vào các yếu tố:
-Trình độ của người quản lý;
-Tốc độ thay đổi của công việc;
-Trình độ thông tin;
-Mục tiêu, phân nhiệm và phân quyền rành mạch, rõ ràng;
-Quy mô và độ phức tạp của việc quản lý cũng như của đối tượng quản lý;
-Yêu cầu về sự chỉ đạo và kiểm tra đối với người dưới quyền hoặc là do tính chất công việc.
Nguyên tắc tính đẳng cấu
Đòi hỏi cấu trúc của cơ cấu bộ máy quản lý phải phản ánh được độ phức tạp của đối tượng. Như vậy để đảm bảo tầm quản lý được đồng thời không bỏ sót nhiệm vụ của chủ thể quản lý.
Nguyên tắc tính đặc thù thể hiện là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý các ngành, các lĩnh vực khác nhau là không giống nhau. Nó phải phù hợp với đặc điểm của từng lĩnh vực.
Nguyên tăc rành mạch và tiết kiệm
Nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận phải được quy định rành mạch, không được bỏ sót và cũng không được chồng chéo. Số bộ phận và biên chế phải được tiết kiệm tối đa. Số bộ phận và biên chế tăng lên theo cấp số cộng thì mối quan hệ giữa chúng sẽ tăng lên theo cấp số nhân, gây khó khăn cho công tác quản lý, đồng thời kéo theo sự tốn kém về chi phí nhiều mặt.
Nguyên tắc này còn yêu cầu người quản lý không vội vàng tăng biên chế hoặc lập kèm bộ phận khi có việc mới xuất hiện. Cần phải xem xét để giao việc mới đó cho bộ phận hoặc cán bộ sẵn có nào. Chỉ khi không thể làm như vậy được thì mới tính đến việc tăng biên chế hoặc lập thêm bộ phận mới.
Nguyên tắc chuyên môn hóa
Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ quản lý có nhiệm vụ thực hiện chuyên sâu một nhiệm vụ để đi sâu công việc, trau dồi nghiệp vụ và thao việc, từ đó có thể đảm bảo được chất lượng, năng suất, hiệu quả của công việc.
Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi cán bộ không được phụ trách quá nhiều nhiệm vụ khác nhau khi không thật sự cần thiết.
Cần chú ý đến việc xây dựng mối liên hệ ngang giữa các bộ phận, quan hệ dọc theo cấp bậc thì dễ đảm bảo hơn.
Phân quyền
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động, thể hiện ở quyền ra quyết định hay các chỉ thị.
Tình trạng tập trung quyền lực tuyệt đối vào một người thì có nghĩa là không có người quản lý cấp dưới và không có cơ cấu tổ chức.
Trong mỗi tổ chức cần có sự phân quyền nhất định. Đồng thời cũng không có sự phân quyền tuyệt đối vì khi đó sẽ không còn cương vị quản lý, vị trí bị loại bỏ thì cơ cấu tổ chức cũng không còn.
Sự phân quyền không đơn giản ở sự giao phó quyền lực mà là phản ánh một đường lối về tổ chức và quản lý, đòi hỏi một sự lựa chọn xem những quyết định nào sẽ được giao cho cấp nào trong cơ cấu tổ chức.
Thực tế cho thấy nguyên nhân thất bại của phần lớn tổ chức là do phân quyền không đúng. Một tổ chức mạnh là một tổ chức có khả năng phản ứng nhanh nhạy với mọi tình hình, hoàn thành các mục tiêu một cách có hiệu quả. ChỈ khi kiểm soát được quy mô và phạm vi QL thì các quyết định của người quản lý mới có hiệu quả.
Vượt ra khỏi tầm quản lý được thì việc cải tiến tổ chức sẽ phải làm hai việc cơ bản: thay đổi cơ cấu và phân quyền lại.
Giao quyền
Quyền hạn phải tương xứng với nhiệm vụ.
Giao quyền theo chức năng.
Nguyên tắc bậc thang
Sử dụng đúng quyền hạn theo cấp bậc
Thống nhất trong mệnh lệnh
Tuyệt đối và liên đới trong trách nhiệm.
Sự sẵn sàng chia sẻ quyền lực, tin cậy cấp dưới, lựa chọn cán bộ, không khoán trắng, không cô lập, khen thưởng sự ủy quyền có kết quả và tiếp thu tốt quyền hạn, Thiết lập hệ thống kiểm tra hữu hiệu, đảm bảo sự cân bằng, vừa sức
Tuyển dụng nhân lực
Tìm kiếm và lựa chọn người có năng lực và phẩm chất phù hợp với nhiệm vụ theo quy trình 4 bước:
Xác định nhu cầu nhân lực.
Mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn của các chức danh cán bộ đối với từng nhiệm vụ công tác.
Thu hút người tham gia tuyển chọn.
Tuyển chọn người tốt nhất theo yêu cầu công việc.
Đào tạo nhân lực
Đáp ứng nhu cầu: vật chất, an toàn, nhu cầu xã hội, được tôn trọng, khẳng định và hoàn thiện bản thân.
Xem xét các yếu tố bình thường như các điều kiện làm việc, lương, quan hệ ngang, dọc.
Các chế độ, chính sách cần đảm bảo ổn định, tăng dần tạo tâm lý yên tâm làm việc. Nếu không thì sẽ hoang mang, kém tích cực.
Yếu tố thứ hai là sự thừa nhận và trân trọng đối với sự đóng góp của cán bộ, nhân viên vào công việc chung, tạo điều kiện cho họ phát triển, hoặc là sự hứng thú của công việc hay là ý nghĩa quan trọng của nhiệm vụ.
2.2.3.Chỉ đạo
Chỉ đạo là thể hiện tính tích cực của người chỉ huy trong hoạt động của mình. Chỉ đạo thực hiện kế hoạch là có sự theo dõi và giám sát công việc để chỉ huy, ra lệnh cho các bộ phận và các hoạt động của tổ chức diễn ra đúng hướng, đúng kế hoạch, tập hợp được các lực lượng trong một tổ chức và phối hợp tối ưu với nhau.
Trong khi thực hiện kế hoạch có thể có một số vấn đề chưa phù hợp với thực tiễn cần phải điều chỉnh cho hợp lý hơn. Người quản lý cần bám sát hiện trường, phân tích nhanh chóng các vấn đề thực tiễn để kịp thời điều chỉnh, sửa chữa, bù đắp, chỉnh lý kế hoạch để hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả tối ưu.
Muốn chỉ đạo tốt cần thu thập thông tin chính xác, biết phân tích, xử lý các nguồn thông tin và đưa ra các quyết định đúng đắn. Điều đó nếu thực hiện tốt sẽ nâng cao uy tín của người lãnh đạo, còn ngược lại thì sẽ làm giảm uy tín. Nguồn thu tập thông tin quan trọng đó là kiểm tra, kiểm kê, thanh tra, đánh giá.
2.2.4.
VỀ KHOA HỌC QUẢN LÝ
Mục tiêu học tập
Về tri thức
- Tiếp thu được hệ thống tri thức cơ bản về khoa học quản lý: các khái niệm (chủ thể, đối tượng và khách thể quản lý), quan điểm và quan hệ QL, các chức năng, nguyên tắc, phương pháp quản lý…
- Bước đầu nhận biết được việc nghiên cứu khoa học quản lý, quản lý giáo dục và trường học.
Về kỹ năng
- Rèn luyện các kỹ năng phân tích, tổng hợp, phân loại, so sánh, khái quát hóa lý luận về quản lý.
- Hình thành kỹ năng nghiên cứu lý thuyết và vận dụng lý thuyết.
- Phát triển các kỹ năng phát hiện, giải quyết vấn đề, kỹ năng nhận xét và liên hệ thực tế, các kỹ năng tự học, hợp tác nhóm trong học tập, nghiên cứu và các kỹ năng cần thiết khác.
Về thái độ
Có hứng thú và chủ động học tập.
Tự giác và tích cực tự học.
- Thái độ khoa học khi xem xét các vấn đề lý luận và thực tiễn quản lý.
Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA KHOA HỌC QUẢN LÝ
1.1. Các cơ sở của khoa học quản lý
1.2. Lý thuyết hệ thống
1.3. Khái niệm quản lý
1.4. Chủ thể quản lý
1.5. Đối tượng và khách thể quản lý
1.6. Quan điểm quản lý
1.7. Quan hệ quản lý
Chương 2. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
2.1. Hoạch định
2.2. Tổ chức
2.3. Chỉ đạo
2.4. Kiểm tra
1.5. Mối quan hệ của các chức năng quản lý
Chương 3. NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ (NTQL)
3.1. Khái niệm nguyên tắc quản lý
3.2. Ý nghĩa của NTQL
3.3. Cơ sở xác định NTQL
3.4. Hệ thống các NTQL
3.5. Vận dụng các NTQL
Chương 4. PHƯƠNG PHÁP
QUẢN LÝ (PPQL)
4.1. Khái niệm phương pháp quản lý
4.2. Các đặc trưng của PPQL
4.3. Hệ thống các PPQL
4.4. Lựa chọn và sử dụng các PPQL
Chương 5. NHÂN CÁCH NGƯỜI QUẢN LÝ
5.1. Khái niệm
5.2. Lao động quản lý
5.3. Yêu cầu về nhân cách người QL
5.4. Phấn đấu trở thành nhà quản lý giỏi
QUẢN LÍ
QL
GIÁO DỤC
QL
TRƯỜNG HỌC
QL HCNN về
GD - ĐT
1.VẤN ĐỀ CHUNG
Lý thuyết hệ thống
Tâm lý học
Giáo dục học
Xã hội học
Kinh tế học
Cơ sở pháp lý
Công nghệ
………
Vấn đề
Mâu thuẫn được con người ý thức và có thể giải quyết được xem là vấn đề. Muốn quản lý thành công cần nghiên cứu và phát hiện vấn đề. Xem xét vấn đề nên quan tâm đến các lưu ý sau:
-Phát hiện mâu thuẫn và ý thức được mâu thuẫn,
-Việc giải quyết mâu thuẫn là vừa sức với khả năng và điều kiện thực tế,
-Vấn đề xuất hiện khách quan chứ không phải hoàn toàn theo ý muốn chủ quan của con người.
Hệ thống
Tập hợp của nhiều phần tử có những đặc điểm giống nhau, quan hệ với nhau, bị chi phối theo một quy tắc nào đó để trở thành một chỉnh thể, từ đó làm nên những thuộc tính mới của hệ thống và có cùng xu hướng vận động.
Các phần tử là các yếu tố có tính độc lập tương đối tạo nên hệ thống. Hệ thống giáo dục bao gồm nhiều bậc học, cấp học, nhiều đơn vị giáo dục (trường học, các cơ sở giáo dục…) có quan hệ với nhau; được phân chia theo tầng bậc với cơ cấu tổ chức hợp lý.
HỆ THỐNG
H H H
H H H H
H H H H H H H
H H
1.1.3.Môi trường của hệ thống
Tập hợp của nhiều hệ thống tạo nên hoàn cảnh, điều kiện cho sự vận động của một hệ thống nhất định. Trong quá trình vận động của một hệ thống nào đó chịu sự chi phối của các hệ thống khác và bản thân hệ thống đó cũng ảnh hưởng, tương tác với các hệ thống khác (bị môi trường tác động hay tác động đến môi trường).
Một trường học muốn hoạt động tốt cần gắn kết với môi trường kinh tế-xã hội, khoa học-công nghệ (KT-XH, KH-CN), phải tăng cường các mối quan hệ để thích ứng hay đáp ứng được các yêu cầu tất yếu cho sự phát triển của người học.
Đầu vào của hệ thống
L� cỏc lo?i tỏc d?ng cú th? cú t? mụi tru?ng lờn h? th?ng.
H? th?ng giỏo d?c cú cỏc d?u v�o nhu:
-Yờu c?u, nhu c?u giỏo d?c v� d�o t?o xu?t hi?n do s? phỏt tri?n c?a mụi tru?ng KT-XH, KH-CN ( th? hi?n ? vi?c tuy?n sinh),
-Cỏc ngu?n t�i l?c, v?t l?c v� nhõn l?c,
-Th? tru?ng s? d?ng k?t qu?,
-Thụng tin, th?i co v� cỏc l?c c?n.
Đầu ra của hệ thống
Là các phản ứng trở lại của hệ thống đối với môi trường.
Đối với hệ thống giáo dục đầu ra bao gồm:
-Mở rộng hay thu hẹp việc tuyển sinh,
-Tái sản xuất nguồn nhân lực, cung cấp nhân lực, nhân tài,
-Sử dụng các nguồn lực,
-Yêu cầu đầu tư các nguồn lực,
-Bảo vệ và xây dựng, phát triển môi trường KT-XH, KH-CN,
- Nâng cao dân trí và phát triển văn hóa, đạo đức…
Trạng thái của hệ thống
Khả năng kết hợp giữa các đầu vào và đầu ra của hệ thống xét ở một thời điểm nhất định (điều kiện, hoàn cảnh cụ thể , các nguồn lực, thành tích và hạn chế…); ở thời điểm hiện tại được gọi là thực trạng; trạng thái tương lai phản ánh mục tiêu của hệ thống (là trạng thái mong đợi cần có của hệ thống sau một thời gian nhất định).
TRẠNG THÁI BAN ĐẦU
TRẠNG THÁI HiỆN TẠI (THỰC TRẠNG)
TRẠNG THÁI TƯƠNG LAI
1
2
3
Quỹ đạo của hệ thống
L� chu?i cỏc tr?ng thỏi n?i h? th?ng t? tr?ng thỏi d?u d?n tr?ng thỏi cu?i trong m?t kho?ng th?i gian nh?t d?nh.
Nhiễu của hệ thống
L� cỏc tỏc d?ng, ?nh hu?ng b?t l?i t? mụi tru?ng ho?c cỏc r?i lo?n trong n?i b? h? th?ng l�m l?ch qu? d?o ho?c l�m ch?m s? phỏt tri?n c?a h? th?ng.
Chức năng của hệ thống
L� cỏc nhi?m v?, cụng vi?c d?c thự m� h? th?ng ph?i th?c hi?n d?m b?o h? th?ng t?n t?i v� phỏt tri?n, phõn bi?t du?c h? th?ng n�y v?i cỏc h? th?ng khỏc.
Tiêu chuẩn của hệ thống
L� nh?ng yờu c?u, chu?n m?c nh?m xỏc d?nh m?c d? t?n t?i v� phỏt tri?n c?a h? th?ng nhu: tru?ng d?t chu?n, vu?t chu?n, ch?t lu?ng giỏo d?c cao hay th?p.
Cơ cấu của hệ thống
L� hỡnh th?c t?n t?i c?a h? th?ng ph?n ỏnh c?u t?o (c?u trỳc) bờn trong c?a h? th?ng; bao g?m s? s?p x?p tr?t t? c?a cỏc b? ph?n, cỏc ph?n t?, v? trớ vai trũ c?a cỏc ph?n t?, b? ph?n, m?i quan h? gi?a chỳng theo tr?ng thỏi v?n cú c?a h? th?ng.
Từ quan niệm trên về cơ cấu của hệ thống
cần lưu ý các điểm sau:
-Cơ cấu như một bất biến tương đối của hệ thống; sẽ tạo nên một trật tự bên trong của hệ thống với vị trí, vai trò của các bộ phận làm nên tổ chức của hệ thống, tạo nên một chỉnh thể thống nhất, ổn định.
-Cơ cấu có sự biến đổi nhất định, tạo ra động năng của hệ thống. Xuất phát tự sự thay đổi của môi trường, của các mối quan hệ bên trong và bên ngoài hệ thống; các bộ phận, phần tử không thể bó hẹp trong khuôn khổ cũ và sẽ dẫn đến sự thay đổi cơ cấu của hệ thống; làm cho hệ thống biến đổi sang trang thái khác về chất hoặc trở thành một hệ thống mới.
-Một hệ thống có nhiều cách cấu trúc, mỗi cách cấu trúc tạo cho hệ thống một thế vận động nhất định; nếu có được cấu trúc tối ưu thì sẽ tạo ra khả năng vận động tối ưu của hệ thống.
- Xác định đúng trạng thái (quá khứ, hiện tại và tương lai) của hệ thống và tiềm năng thì có thể cải cách cấu trúc của hệ thống nhằm tạo ra sự phát triển tối ưu cho hệ thống.
Hệ thống giáo dục là một hệ điều khiển
Hệ thoả mãn có chủ thể tác động, điều khiển và đối tượng bị tác động, bị điều khiển; hệ hoạt động có chủ đích với sự ràng buộc ở nhiều tầng bậc. Cơ chế điều khiển hệ thống có mối quan hệ biện chứng với mục tiêu và cơ cấu của hệ thống. Nếu cơ chế điều khiển hợp lý nhưng cơ cấu không phù hợp thì việc điều khiển sẽ khó khăn và ngược lại.
Cơ chế điều khiển bao gồm:
-Xác định mục tiêu, hoạch định chiến lược phát triển;
-Thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định cho từng giai đoạn;
-Tổ chức các mối liên hệ ngược qua thông tin phản hồi;
-Thực hiện việc điều chỉnh.
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu và hướng dẫn phương pháp xác định nhu cầu QL
Nghiên cứu và hướng dẫn phương pháp hình thành và phát triển các lực lượng tham gia QL
Nghiên cứu các cơ sở khoa học và thực tiễn quản lý, hướng dẫn phương pháp thiết kế và triển khai các giải pháp, biện pháp QL trong các tình huống, điều kiện điển hình.
1.3.KHÁI NIỆM QL
Quản lý là tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên khách thể và đối tượng quản lý trong một tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nhất những nguồn lực, tiềm năng, những cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường, làm cho tổ chức vận hành có hiệu quả.
Lãnh đạo-Quản lý
Quản lý là quá trình ràng buộc và xử lý đối với sự vật trong phạm vi quyền lực; là quá trình tiến hành chỉnh lý và xử lý các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định.
Lãnh đạo là hoạt động chỉ huy của người lãnh đạo; thống nhất điều khiển và hướng dẫn đối tượng quản lý nhằm thực hiện mục tiêu nhất định.
Không thể nói lãnh đạo đồ vật, tiền bạc, chỉ có thể nói là quản lý bàn nghế, tiền bạc.
Lãnh đạo có thuộc tính nói chung là tầm chiến lược, tổ chức, khống chế quản lý.
Tầng quản lý có tầng cao, tầng trung, tầng cơ sở.
Quản lý tầng cơ sở là quản lý vi mô, quản lý trực tiếp con người, cơ sở vật chất, sự việc cụ thể, theo quy định thông thường; chấp hành nhiệm vụ cụ thể do cấp trên quyết định, tính độc lập không lớn.
Quản lý tầng cao và trung là quản lý vĩ mô, là quản lý trực tiếp rất ít người, vật chất, sự việc cụ thể mà xử lý chủ yếu những vấn đề quan trọng có tính chiến lược và nguyên tắc, tính độc lập tương đối lớn; có thể xem quản lý tầng cao và trung là lãnh đạo.
Quản lý nặng về chấp hành chính sách, tổ chức lực lượng hoàn thành mục tiêu; theo đuổi hiệu quả của một loại công tác nào đó.
Lãnh đạo là một loại quản lý có tính chiến lược.
Quan hệ lãnh đạo-tổ chức-quản lí
1.6. QUAN ĐIỂM QL
1.6.1.QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG
Chất lượng
Mục tiêu: dự kiến trước kết quả
MT: Chiến lược - tác nghiệp
-Mục tiêu về số lượng
-MT về chất lượng
-MT về cơ cấu
-MT về thể chế
Kết quả: mức độ đạt được mục tiêu về các mặt nói trên
1.6.2.QUAN ĐIỂM HIỆU QUẢ
Hiệu suất = kết quả - chi phí
Chi phí không tăng nhưng kết quả tăng
Chi phí giảm nhưng kết quả không giảm
Chi phí tăng đồng thời kết quả tăng
Hiệu quả trong
Hiệu quả ngoài
1.6.3.QUAN ĐIỂM ĐÁP ỨNG
Đáp ứng yêu cầu của xã hội
Đáp ứng yêu cầu của tổ chức, đơn vị
Đáp ứng yêu cầu cá nhân
1.6.4.QUAN ĐIỂM PHÙ HỢP
Phù hợp chủ thể, đối tượng, khách thể
Phù hợp với các nguồn lực, điều kiện, hoàn cảnh
Phù hợp với vị trí, vai trò, chức năng
Phù hợp với dân tộc, quốc tế
Phù hợp với truyền thống và hiện đại
Phù hợp với hiện tại và tương lai
…
1.7. Quan hệ quản lý
Quan hệ QL là quan hệ ở tầng bậc cơ bản, nhất là quan hệ giữa con người (chủ thể quản lý) với con người (đối tượng và khách thể quản lý) trong hoạt động chung.
Các tầng bậc cao hơn của QL bao gồm các quan hệ chủ thể quản lý - hoạt động - các yếu tố bên ngoài - khách thể quản lý.
Từ sự phân tích nêu trên, có thể nói quản lý có quan hệ chủ thể - đối tượng, khách thể (trong những trường hợp cụ thể nhất định lại chuyển hóa cho nhau); QL còn là quản lý sự quản lý; tự QL.
A: QL sự QL
B: QL công việc
B
B1
C
D
A1
B1’
B2’
B3’
B3
B2
A3’
A3
A2’
A1’
A
A2
D1
D2
D3
D1’
D2’
D3’
C3
C2
C1
C3’
C2’
C1’
C:QL quan hệ
D:QL môi trường
B1: Làm đúng việc
B2: Hiệu quả
B3: Hạch toán
A1: Quyền lực,
A2: Tinh hoa
A3: Đãi ngộ
D1: Tự vệ
D2: Cạnh tranh
D3: Dự báo
C1: Thiện chí
C2: Đồng đội
C3: Quy định
A’1: Người quản lý phải dám chịu trách nhiệm và củng cố quyền lực một cách chân chính.
A’2: Người quản lý phải chăm sóc những nguồn tinh hoa nhất để tăng cường sức quản lý (phát hiện-bôì dưỡng-sử dụng).
A’3: Người quản lý thực hiện được mục đích của tổ chức phải đãi ngộ đúng và khen thưởng kịp thời.
B’1: Người quản lý phải lo chọn đúng việc (làm đúng việc) tạo ra động lực cho sự phát triển.
B’2: Người quản lý phải làm đúng việc đã được chọn với chi phí ít nhất hoặc có hiệu quả cao nhất với chi phí đã cho.
B’3: Việc gì cũng cần chi phí, giá thành phải hạch toán.
C’1: Người quản lý biết sử dụng quyền lực với sự thông cảm và thiện chí sẽ tạo nên sự tin cậy của các thành viên lẫn nhau và của các thành viên với mình.
C’2: Tài năng và yếu kém bù trừ lẫn nhau trong tinh thần đồng đội, mọi người cảm thấy cùng thuộc về nhau, đó là thắng lợi (cùng nhau) của tinh thần đồng đội có trách nhiệm.
C’3: Người quản lý phải làm nhiệm vụ phán xét, nên cần phải có một bộ quy chế, quy tắc thích hợp đưa đơn vị vào kỷ cương.
D’1: Người quản lý phải thấy rõ những đối phương muốn có lợi bằng cách làm người khác thiệt hại. Cho nên phải biết tự vệ mạnh mẽ.
D’2: Năng lực biết cạnh tranh là con đường duy nhất để tồn tại.
D’3: Cần dự đoán trước được thời cơ và nguy cơ. Phải chớp thời cơ và loại trừ nguy cơ. Phải biết “liều” trong tỉnh táo. Ai có chí và có gan người đó thắng.
2. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
2.1. Chu trình quản lý
Muốn quản lý có hiệu quả thì người quản lý phải hiểu biết chuyên môn của ngành nghề đồng thời phải có kiến thức và kỹ năng quản lý. Tuy nhiên, thực tế công tác cho thấy ở các cấp quản lý khác nhau đòi hỏi về khả năng chuyên môn và khả năng quản lý khác nhau. Khả năng quản lý tăng dần theo cấp bậc và khả năng chuyên môn thì ngược lại, nó có thể giảm dần theo cấp bậc.
Quản lý cấp cao
Quản lý cấp
trung gian
Quản lý cấp cơ sở
KHẢ NĂNG
QUẢN LÝ
KHẢ NĂNG
CHUYÊN MÔN
Do cấp bậc khác nhau mà thời gian lao động của người quản lý thực hiện mỗi chức năng cũng khác nhau
2.2. Các chức năng quản lý
Khi nhiều người kết hợp với nhau trong một tổ chức để cùng thực hiện một mục tiêu chung thì tất yếu nảy sinh nhu cầu về những hoạt động cần thiết như tổ chức, phân công, phối hợp, điều hòa, hướng dẫn, động viên, kiểm soát...Những hoạt động đó là hoạt động quản lý. Người thực hiện các hoạt động đó là người quản lý.
Người quản lý tiến hành nhiều hoạt động khác nhau. Nghiên cứu những hoạt động này nhiều tác giả đã cố gắng tách riêng từng hoạt động ra, dựa trên tính tương đối độc lập của mỗi hoạt động.
Mỗi hoạt động tương đối độc lập được tách ra trong hoạt động quản lý được gọi là chức năng quản lý.
Vậy có bao nhiêu chức năng quản lý?
Đó là những chức năng gì?
Các nhà quản lý đều thực hiện 4 chức năng:
Hoạch định - tổ chức - chỉ đạo - kiểm tra.
2.2.1.Hoạch định
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý. Nó có vai trò quan trọng là xác định phương hướng hoạt động và phát triển của tổ chức, xác định các kết quả cần đạt được trong tương lai. Hoạch định là một quá trình gồm các bước: dự báo, xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu.
Dự báo
Dự báo là công việc bắt đầu của chức năng hoạch định. Nó có nhiệm vụ tìm ra hướng hoạt động và phát triển của tổ chức trên cơ sở nắm vững nhu cầu, sự cạnh tranh và đặc biệt là phân tích kỹ về điểm mạnh và điểm yếu, thời cơ và thách thức...chỉ trên cơ sở phân tích kỹ nhu cầu và khả năng người quản lý mới có thể xác định được đúng phương hướng hoạt động và phát triển của tổ chức.
Các phương pháp dự báo phát triển tổ chức mà người quản lý có thể sử dụng là: nghiên cứu đường lối, chính sách phát triển kinh tế-xã hội của Đảng và Nhà nước, của địa phương; tiến hành các hoạt động Marketing nhằm tìm hiểu thị trường, nhu cầu và sự cạnh tranh.
Xác định mục tiêu quản lý
Dựa vào kết quả đoán định phương hướng phát triển của tổ chức người quản lý xác định mục tiêu quản lý.
Mục tiêu quản lý là trạng thái được xác định trong tương lai của tổ chức hoặc của một số yếu tố cấu thành của nó.
*Căn cứ vào đặc điểm tổ chức và hoạt động của tổ chức sẽ có hệ thống mục tiêu quản lý như sau:
1.Phát triển số lượng và nâng cao chất lượng.
2.Phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.
3.Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên đủ và đồng bộ, từng bước nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật và cải thiện đời sống.
4.Xây dựng, sử dụng và bảo quản cơ sở vật chất, thiết bị.
5.Xây dựng và không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
6.Phát triển các mối quan hệ của tổ chức với xã hội.
Tùy theo sự phát triển kinh tế-xã hội của mỗi địa phương và hoàn cảnh riêng của mỗi tổ chức mà hệ thống mục tiêu sẽ được cụ thể hóa và mang màu sắc riêng.
Muốn có ý nghĩa và khả thi, mục tiêu phải xác đáng.
Mục tiêu được trình bày ra dưới dạng định lượng hoặc định tính. Mục tiêu định lượng dễ truyền đạt, dễ kiểm điểm việc thực hiện.
Cần xác định mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu để tập trung các nguồn lực thực hiện.
Nên xác định mục tiêu kỳ vọng để phấn đấu đạt hiệu quả và chất lượng cao.
Mục tiêu của các cấp quản lý hợp thành hệ thống mục tiêu phân cấp.
Hệ thống mục tiêu ở từng cấp hợp thành mạng lưới mục tiêu
Những căn cứ để xác định mục tiêu
Đường lối, chính sách phát triển kinh tế-xã hội của Đảng và Nhà nước;
Kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội của địa phương;
Thị trường;
Nhu cầu;
Điểm mạnh và điểm yếu về các nguồn lực, kể cả tiềm lực.
Hệ thống chuẩn kiểm tra
tính xác đáng của mục tiêu
Các mục tiêu có bao hàm những nội dung chính của hoạt động công ty không ?
Có quá nhiều mục tiêu không? Có thể hợp nhất một số mục tiêu không?
Các mục tiêu có được trình bày rõ về:
-Số lượng?
-Về chất lượng?
-Về cơ cấu, thể chế?
-Thời gian nào phải hoàn thành?
-Các nguồn lực (nhân lực-vật lực-tài lực)
Các nguồn lực có cân đối với mục tiêu không?
Có vượt quá thẩm quyền của mình không?
Có xác định mục tiêu ưu tiên không ?
Mục tiêu kỳ vọng có hợp lý không ?
Hệ thống mục tiêu có thống nhất không? Có mâu thuẫn không ?
Các mục tiêu có được xây dựng một cách dân chủ không ?
Đã thông báo đầy đủ các mục tiêu đến những người thực hiện chưa?
Những thái độ khác nhau
trong việc xác định mục tiêu
-Thái độ duy ý chí: cảm tính, mong muốn quá lớn, vượt xa khả năng thực hiện.
-Thái độ cơ hội: không có mục tiêu, việc đến tay thì làm, bị động và lạc đường.
-Thái độ đúng đắn: xác định mục tiêu một cách khoa học, chủ động và có điều kiện-khả năng thực hiện.
Không để bị cuốn hút theo mục tiêu đến mức không giữ được nhịp điệu làm việc, dẫn đến nôn nóng, nóng nảy, thúc ép người dưới quyền làm việc quá sức ...
Cần vừa chăm lo công việc, vừa chăm lo đời sống và lao động của tập thể một cách cân đối.
Tổ chức lao động của bản thân và của người lao động dưới quyền một cách khoa học, động viên đúng mức cả về vật chất và tinh thần sẽ tạo ra năng suất lao động, đạt được các mục tiêu đã định.
Ngoài thời gian lao động , mọi người còn cần thời gian để nghỉ ngơi, học tập và bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ. Đó là điều kiện tối cần thiết sẽ tái sản xuất sức lao động với trình độ cao hơn.
Lập kế hoạch
Nếu chỉ tuyên bố về các mục tiêu đã lựa chọn thì nó vẫn chỉ là những ước muốn và hy vọng, mặc dù có tính tóan, nghiên cứu kỹ lưỡng. Muốn biến các mục tiêu thành hiện thực thì phải lập kế hoạch.
-Lập kế hoạch để thực hiện hệ thống mục tiêu tức là tìm các nguồn lực (nhân lực-vật lực-tài lực) và thời gian, không gian...cần cho việc hoàn thành các mục tiêu.
KẾ HOẠCH HÓA
Kế hoạch hoá?
Là làm cho phát triển một cách có kế hoạch.
Lập kế hoạch?
Là sự xác định một cách có căn cứ khoa học những mục tiêu, nhiệm vụ và định ra những phương tiện cơ bản để thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ đó.
Kế hoạch?
Là toàn bộ nói chung những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một thời gian nhất định với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành.
Nhiệm vụ của lập kế hoạch
Xác định mục tiêu ổn định và phát triển đơn vị, các nhiệm vụ cơ bản của đơn vị, của các bộ phận và cá nhân trong đơn vị cần phải hoàn thành trong kỳ kế hoạch.
Định ra một số biện pháp lớn, chủ yếu đặc biệt có liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ trọng tâm.
Chỉ ra các điều kiện mà đơn vị cần và có thể đáp ứng cho các bộ phận và các cá nhân trong đơn vị, cũng như cho từng mặt hoạt động. Tìm kiếm và khai thác những tiềm năng của các lực lượng trong và ngoài đơn vị để đạt mục tiêu một cách nhanh chóng hơn, chắc chắn hơn.
Dự kiến những khó khăn có thể gặp phải trong quá trình thực hiện kế hoạch và chuẩn bị những phương án để khắc phục.
Tạo ra môi trường phối hợp thống nhất, thuận lợi giữa đơn vị và các l?c lượng, giữa các bộ phận và cá nhân trong đơn vị.
Xác định chuẩn đánh giá các hoạt động cuả đơn vị, các bộ phận và cá nhân.
Chỉ ra một lịch trình các hoạt động chính trong kỳ kế hoạch.
Chi phí về tất cả các mặt phải được xác định. Hơn nữa phải tìm ra phương án chi phí ít nhất cho việc thực hiện mỗi một mục tiêu. Vì đạt được mục tiêu với chi phí ít nhất là để đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc. Đó là điều mà bất kì người quản lý nào cũng mong muốn và cố gắng đạt được.
Ý nghĩa của lập kế hoạch
Cho phép nhà quản lý tập trung sự chú ý của mình vào các mục tiêu của hệ thống, làm rõ hơn phương hướng hoạt động của hệ thống, của tổ chức.
Là cơ sở thống nhất hành động trong tập thể, phối hợp hành động giữa các cá nhân, bộ phận. Giảm thiểu hoạt động trùng lặp, chồng chéo và dư thừa, tạo khả năng hoạt động một cách có hiệu quả.
Làm giảm thiểu sự bất trắc.
Hình thành chuẩn cho việc kiểm tra.
Là phương tiện thực hiện dân chủ hoá đơn vị một cách có hiệu quả.
Nhà quản lý có cái nhìn tổng quan về hệ thống, làm việc chủ động và tự tin hơn.
Các loại kế hoạch
Các dấu hiệu phân loại kế hoạch? Theo từng dấu hiệu đó ta có các loại kế hoạch nào?
Các kế hoạch áp dụng cho toàn bộ đơn vị, thiết lập các mục tiêu chung và tìm cách xác định vị trí đơn vị gọi là kế hoạch chiến lược. Các kế hoạch định ra các chi tiết để thực hiện các mục tiêu chung gọi là kế hoạch điều hành.
Nếu dựa vào khung thời gian ta có các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và các kế hoạch dài hạn.
Dựa vào tính cụ thể của kế hoạch ta có các kế hoạch cụ thể và các kế hoạch hướng dẫn. Với các kế hoạch cụ thể thì mục tiêu, cách thức cũng như tiến độ của các hoạt động để đạt mục tiêu được xác định rõ ràng. Kế hoạch hướng dẫn chỉ đưa ra các hướng dẫn chung. Chúng đặt ra trọng tâm nhưng không đặt ra các mục tiêu và các hành động cụ thể.
Dựa vào nội dung.
Dựa vào cấp quản lý.
Các loại kế hoạch
Hệ thống kế hoạch trong đơn vị.
Nói chung kế hoạch có hai loại chính :
* Định hướng phát triển dài hạn và ngắn hạn.
Để thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch dài hạn cần được cụ thể hoá thành các kế hoạch ngắn hạn; kế hoạch một số hoạt động chính và theo phạm vi trách nhiệm, mỗi bộ phận, mỗi cá nhân cần phải có kế hoạch của mình. Thực chất đây là sự cụ thể hoá, là sự phân công thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch của đơn vị.
Các loại kế hoạch.
Định hướng phát triển dài hạn
Kế hoạch công tác dài hạn
Lịch công tác tuần
Các loại kế hoạch.
Kế hoạch toàn diện của đơn vị
Kế hoạch một số mặt hoạt động quan trọng
Các loại kế hoạch.
Kế hoạch chung
Kế hoạch của phòng chức năng
Kế hoạch
của các nhân viên
Kế hoạch
của trưởng phòng .
Nội dung kế hoạch
Yêu cầu để xác định nội dung một bản kế hoạch? (dựa vào các nguyên tắc).
-Thể hiện chức năng, nhiệm vụ và phù hợp với đặc điểm, tình hình của đơn vị. Phù hợp với quyền lợi của đa số CBCC.
-Thể hiện tính toàn diện, cân đối của các nhiệm vụ; nêu rõ nhiệm vụ trọng tâm;
-Biện pháp phong phú, tích cực, khả thi; cân đối giữa nhu cầu và khả năng, biện pháp và nội dung.
-Thể hiện quyết tâm cao của tập thể.
-Trình bày rõ ràng, cụ thể (tuỳ thuộc từng cấp).
Tính cân đối của kế hoạch đòi hỏi người quản lý phải tìm ra đủ các nguồn lực và điều kiện để thực hiện mỗi mục tiêu. Nó cũng không cho phép tập trung các nguồn lực và điều kiện cho việc thực hiện mục tiêu này mà bỏ mục tiêu khác đã lựa chọn.
Cân đối giữa hệ thống mục tiêu và các nguồn lực, điều kiện thực hiện chúng-cân đối giữa yêu cầu và khả năng đòi hỏi người quản lý phải nắm vững khả năng mọi mặt của tổ chức mình, kể cả các tiềm năng có thể có, thấu hiểu từng mục tiêu và tính tóan tỉ mỉ việc đầu tư cho mỗi mục tiêu theo một phương án tối ưu.
-Những khó khăn, hạn chế trong việc lập kế hoạch:
Mặc dù đã dự đóan mọi tình hình nhưng khi lập kế hoạch cũng không thể biết trước một cách chính xác những thay đổi về chính sách, về thị trường, thậm chí cả về các nguồn lực bên trong.
-Những nguyên nhân thất bại khi thực hiện kế hoạch:
Thiếu đầu tư vào việc lập kế hoạch nên kế hoạch sơ lược, không xác định.
Dự báo không đầy đủ, không chính xác dẫn đến định hướng sai hoặc chọn mục tiêu không xác đáng, hoặc vấp phải khó khăn lớn mà không lường trước được.
Quá tin vào những kinh nghiệm trong quá khứ mà chúng có thể đã không còn phù hợp với tương lai nữa.
Sức ỳ của tư duy, của thói quen làm cho không biến đổi kịp, không sáng tạo để bắt kịp những đổi mới về nhiều mặt, phải thay đổi kịp thời khi cần thiết.
Thiếu giao phó đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn cũng như các điều kiện khác cho các thành viên trong tổ chức về việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ kế hoạch.
Thiếu biện pháp kiểm sóat thích hợp và thiếu thông tin.
Thiếu một hệ thống kế hoạch đồng bộ, thống nhất giữa các cấp Q.lý.
2.2.2. Tổ chức
Tổ chức là một khâu trong chu trình quản lý, là một chuỗi hoạt động diễn ra trong một giai đoạn của quá trình quản lý.
Hoạt động tổ chức trước hết và chủ yếu là xây dựng cơ cấu tổ chức: xác định các bộ phận cần có, thiết lập mối quan hệ ngang và dọc của các bộ phận, xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận: xây dựng qui chế hoạt động.
Các loại hình tổ chức
Kiểu cấu trúc trực tuyến. Đặc điểm của kiểu cấu trúc này là người quản lý thực hiện tất cả các chức năng quản lý, người thừa hành hay bộ phận dưới quyền chỉ nhận mệnh lệnh trực tiếp ở một người cấp trên.
-Ưu điểm của kiểu cấu trúc này là mệnh lệnh được truyền đạt trực tiếp, nhanh chóng, người quản lý trực tiếp ra lệnh và chịu trách nhiệm về quyết định của mình.
-Nhược điểm của nó là làm cho thủ trưởng dễ chuyên quyền, độc đóan, khó chuyên sâu vào tất cả các mặt công tác, đồng thời khó bao quát được đối tượng quản lý nếu qui mô đối tượng quản lý lớn.
KiỂU CẤU TRÚC TRỰC TUYẾN
Kiểu cấu trúc chức năng. Tổ chức kiểu này phân nhỏ theo các chức năng. Đứng đầu mỗi bộ phận chức năng là một chuyên gia về mặt đó.
-Tổ chức chức năng có ưu điểm là đi sâu, chuyên môn hóa các hoạt động quản lý, giảm nhẹ lao động của người thủ trưởng.
-Tuy nhiên, đối tượng sẽ khó khăn vì sẽ nhận được nhiều mệnh lệnh của các bộ phận chức năng khác nhau. Mặt khác nó làm giảm vai trò lãnh đạo của thủ trưởng.
CẤU TRÚC CHỨC NĂNG
Kiểu cấu trúc trực tuyến-chức năng.
-Đây là kiểu tổ chức kết hợp 2 kiểu tổ chức nói trên. Tổ chức này lấy cơ cấu trực tuyến làm nền tảng, nhưng có sự giúp sức của các bộ phận chức năng.
-Trong tổ chức này, quyền quyết định và lãnh đạo vẫn thuộc thủ trưởng, các bộ phận chức năng chỉ giữ trách nhiệm tham mưu.
Kết hợp 2 kiểu tổ chức trực tuyến và chức năng vừa phát huy được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của cả 2 kiểu cấu trúc ấy. Vì vậy đây là kiểu cấu trúc phổ biến hiện nay ở các tổ chức.
CẤU TRÚC TRỰC TUYẾN-CHỨC NĂNG
Kiểu tổ chức theo ma trận
-Khi có một (hay nhiều) đề án hoặc một (hay nhiều) việc có tính chất và qui mô không thể giao cho một bộ phận nào của tổ chức thực hiện được thì người ta áp dụng kiểu tổ chức ma trận.
-Tổ chức này được thực hiện bằng cách tập hợp những cán bộ có khả năng thực hiện đề án đang công tác ở các bộ phận chức năng tham gia vào bộ phận đặc biệt để thực hiện đề án.
-Khi đề án được hoàn thành thì bộ phận này sẽ được giải tán, cán bộ lại trở về làm việc ở các bộ phận chức năng của họ.
-Những người được huy động tham gia đề án có thể làm việc cho đề án 100% hay bao nhiêu thời gian là tùy theo yêu cầu công việc và do thủ trưởng quyết định.
CẤU TRÚC MA TRẬN
ĐỀ ÁN B
ĐỀ ÁN A
ĐỀ ÁN C
ĐỀ ÁN E
ĐỀ ÁN D
Quá trình tổ chức
Soạn thảo và quyết định các mục tiêu
1.Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu
2.Nhóm các hoạt động lại theo nhân lực và vật tư hiện có một cách tối ưu theo hoàn cảnh để hình thành cơ cấu tổ chức
3.Phân nhiệm và phân quyền rành mạch cho các bộ phận
4.Ràng buộc các bộ phận theo chiều dọc và chiều ngang trong mối quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn và thông tin
Nguyên tắc cấu trúc tổ chức
Nguyên tắc tầm quản lý được: Cấu trúc tổ chức được quyết định trước hết bởi tầm quản lý được. Nếu quy mô quá lớn, địa bàn quá rộng, công việc quá phức tạp...thì khó có thể quản lý tốt được. Trong những trường hợp đó phải phân nhỏ tổ chức theo một cấu trúc thích hợp.
Ngoài bốn kiểu cấu trúc tổ chức nói trên còn có cách phân chia tổ chức bằng cách chia nhỏ nếu đối tượng quản lý có số lượng lớn, hoặc chia nhỏ theo địa bàn nếu phạm vi quản lý quá rộng.
Tầm quản lý được phụ thuộc vào các yếu tố:
-Trình độ của người quản lý;
-Tốc độ thay đổi của công việc;
-Trình độ thông tin;
-Mục tiêu, phân nhiệm và phân quyền rành mạch, rõ ràng;
-Quy mô và độ phức tạp của việc quản lý cũng như của đối tượng quản lý;
-Yêu cầu về sự chỉ đạo và kiểm tra đối với người dưới quyền hoặc là do tính chất công việc.
Nguyên tắc tính đẳng cấu
Đòi hỏi cấu trúc của cơ cấu bộ máy quản lý phải phản ánh được độ phức tạp của đối tượng. Như vậy để đảm bảo tầm quản lý được đồng thời không bỏ sót nhiệm vụ của chủ thể quản lý.
Nguyên tắc tính đặc thù thể hiện là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý các ngành, các lĩnh vực khác nhau là không giống nhau. Nó phải phù hợp với đặc điểm của từng lĩnh vực.
Nguyên tăc rành mạch và tiết kiệm
Nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận phải được quy định rành mạch, không được bỏ sót và cũng không được chồng chéo. Số bộ phận và biên chế phải được tiết kiệm tối đa. Số bộ phận và biên chế tăng lên theo cấp số cộng thì mối quan hệ giữa chúng sẽ tăng lên theo cấp số nhân, gây khó khăn cho công tác quản lý, đồng thời kéo theo sự tốn kém về chi phí nhiều mặt.
Nguyên tắc này còn yêu cầu người quản lý không vội vàng tăng biên chế hoặc lập kèm bộ phận khi có việc mới xuất hiện. Cần phải xem xét để giao việc mới đó cho bộ phận hoặc cán bộ sẵn có nào. Chỉ khi không thể làm như vậy được thì mới tính đến việc tăng biên chế hoặc lập thêm bộ phận mới.
Nguyên tắc chuyên môn hóa
Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ quản lý có nhiệm vụ thực hiện chuyên sâu một nhiệm vụ để đi sâu công việc, trau dồi nghiệp vụ và thao việc, từ đó có thể đảm bảo được chất lượng, năng suất, hiệu quả của công việc.
Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi cán bộ không được phụ trách quá nhiều nhiệm vụ khác nhau khi không thật sự cần thiết.
Cần chú ý đến việc xây dựng mối liên hệ ngang giữa các bộ phận, quan hệ dọc theo cấp bậc thì dễ đảm bảo hơn.
Phân quyền
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động, thể hiện ở quyền ra quyết định hay các chỉ thị.
Tình trạng tập trung quyền lực tuyệt đối vào một người thì có nghĩa là không có người quản lý cấp dưới và không có cơ cấu tổ chức.
Trong mỗi tổ chức cần có sự phân quyền nhất định. Đồng thời cũng không có sự phân quyền tuyệt đối vì khi đó sẽ không còn cương vị quản lý, vị trí bị loại bỏ thì cơ cấu tổ chức cũng không còn.
Sự phân quyền không đơn giản ở sự giao phó quyền lực mà là phản ánh một đường lối về tổ chức và quản lý, đòi hỏi một sự lựa chọn xem những quyết định nào sẽ được giao cho cấp nào trong cơ cấu tổ chức.
Thực tế cho thấy nguyên nhân thất bại của phần lớn tổ chức là do phân quyền không đúng. Một tổ chức mạnh là một tổ chức có khả năng phản ứng nhanh nhạy với mọi tình hình, hoàn thành các mục tiêu một cách có hiệu quả. ChỈ khi kiểm soát được quy mô và phạm vi QL thì các quyết định của người quản lý mới có hiệu quả.
Vượt ra khỏi tầm quản lý được thì việc cải tiến tổ chức sẽ phải làm hai việc cơ bản: thay đổi cơ cấu và phân quyền lại.
Giao quyền
Quyền hạn phải tương xứng với nhiệm vụ.
Giao quyền theo chức năng.
Nguyên tắc bậc thang
Sử dụng đúng quyền hạn theo cấp bậc
Thống nhất trong mệnh lệnh
Tuyệt đối và liên đới trong trách nhiệm.
Sự sẵn sàng chia sẻ quyền lực, tin cậy cấp dưới, lựa chọn cán bộ, không khoán trắng, không cô lập, khen thưởng sự ủy quyền có kết quả và tiếp thu tốt quyền hạn, Thiết lập hệ thống kiểm tra hữu hiệu, đảm bảo sự cân bằng, vừa sức
Tuyển dụng nhân lực
Tìm kiếm và lựa chọn người có năng lực và phẩm chất phù hợp với nhiệm vụ theo quy trình 4 bước:
Xác định nhu cầu nhân lực.
Mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn của các chức danh cán bộ đối với từng nhiệm vụ công tác.
Thu hút người tham gia tuyển chọn.
Tuyển chọn người tốt nhất theo yêu cầu công việc.
Đào tạo nhân lực
Đáp ứng nhu cầu: vật chất, an toàn, nhu cầu xã hội, được tôn trọng, khẳng định và hoàn thiện bản thân.
Xem xét các yếu tố bình thường như các điều kiện làm việc, lương, quan hệ ngang, dọc.
Các chế độ, chính sách cần đảm bảo ổn định, tăng dần tạo tâm lý yên tâm làm việc. Nếu không thì sẽ hoang mang, kém tích cực.
Yếu tố thứ hai là sự thừa nhận và trân trọng đối với sự đóng góp của cán bộ, nhân viên vào công việc chung, tạo điều kiện cho họ phát triển, hoặc là sự hứng thú của công việc hay là ý nghĩa quan trọng của nhiệm vụ.
2.2.3.Chỉ đạo
Chỉ đạo là thể hiện tính tích cực của người chỉ huy trong hoạt động của mình. Chỉ đạo thực hiện kế hoạch là có sự theo dõi và giám sát công việc để chỉ huy, ra lệnh cho các bộ phận và các hoạt động của tổ chức diễn ra đúng hướng, đúng kế hoạch, tập hợp được các lực lượng trong một tổ chức và phối hợp tối ưu với nhau.
Trong khi thực hiện kế hoạch có thể có một số vấn đề chưa phù hợp với thực tiễn cần phải điều chỉnh cho hợp lý hơn. Người quản lý cần bám sát hiện trường, phân tích nhanh chóng các vấn đề thực tiễn để kịp thời điều chỉnh, sửa chữa, bù đắp, chỉnh lý kế hoạch để hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả tối ưu.
Muốn chỉ đạo tốt cần thu thập thông tin chính xác, biết phân tích, xử lý các nguồn thông tin và đưa ra các quyết định đúng đắn. Điều đó nếu thực hiện tốt sẽ nâng cao uy tín của người lãnh đạo, còn ngược lại thì sẽ làm giảm uy tín. Nguồn thu tập thông tin quan trọng đó là kiểm tra, kiểm kê, thanh tra, đánh giá.
2.2.4.
* Một số tài liệu cũ có thể bị lỗi font khi hiển thị do dùng bộ mã không phải Unikey ...
Người chia sẻ: Mai Lê Thu
Dung lượng: 1,09MB|
Lượt tài: 0
Loại file: rar
Nguồn : Chưa rõ
(Tài liệu chưa được thẩm định)