New2

LÃNH ĐẠO TRONG KHỦNG HOẢNG
Leadership in a (permanent) crisis
GVHD:TS.NGUYỄN HỮU LAM
Nhóm thực hiện: Nhóm 21
“Khi kinh tế hồi phục, mọi thứ sẽ không trở lại bình thường được, do đó đòi hỏi một mô hình lãnh đạo mới”
Danh sách nhóm
Trần Văn Thơ
Lưu Mỹ Nguyệt
Hồ Gia Tân
Trác Văn Long
Trương Như Hổ
Phan Thị Phương Thảo
Nguyễn Thanh Hùng
Nguyễn Thị Hà Uyên
Lê Thị Hồng Vy
Phan Hoàng Tài
Bối cảnh
Tổ chức luôn phải đối mặt với khủng hoảng diễn ra thường trực.
Ngay cả khi khủng hoảng qua đi, tổ chức vẫn phải đối mặt với sự hỗn loạn, tình trạng khẩn cấp, chi phí cao.
Bối cảnh
Ví dụ: Tình huống cơn đau tim giữa đêm khuya
Nhân viên y tế khẩn trương đưa nạn nhân vào bệnh viện, nơi các đội ngũ chuyên về phẫu thuật và chấn thương đưa ra các phương án đã được công bố sẵn bởi vì có rất ít thời gian dành cho sự sáng tạo, ổn định nạn nhân và thay thế một mạch máu mới cho quả tim. Khi tình huống khẩn cấp đã qua, nhưng một tình huống ít khẩn cấp hơn vẫn còn, đó chính là hóa đơn thanh toán. Khi bệnh nhân đã phục hồi sau khi phẫu thuật, làm sao anh ta có thể chống lại một cơn đau tim lần nữa. Sau khi qua khỏi, làm sao anh ta thích ứng với sự bất ổn của thực tại để khỏe mạnh trở lại. Khủng hoảng càng đi xa hơn.
Nhà lãnh đạo phải làm gì?
Bảo thủ, thu mình lại?
Giải quyết vấn đề với những điều chỉnh mang tính ngắn hạn: Siết chặt kiểm soát, cắt giảm ngân sách, tổ chức lại các kế hoạch.
Giới hạn lại những việc cần làm nằm trong hiểu biết của mình để giảm sự biến động dập tắt nỗi sợ hãi, dùng khả năng chuyên môn của mình để giúp tổ chức vượt qua khủng hoảng.
Nhà lãnh đạo phải làm gì?
Khả năng chuyên môn là có giới hạn, và tình hình hiện tại vượt qua khả năng và kinh nghiệm của tất cả mọi người.
Tổ chức cần phải thay đổi để thích nghi với sự bất ổn và thay đổi liên tục của môi trường, để có thể phục hồi và phát triển trong tương lai
Nhà lãnh đạo phải làm gì?
Thay đổi để thích nghi:
Thay đổi không phải là xáo trộn tổ chức
Phần nhiều là giữ lại trạng thái cũ. Nhà lãnh đạo phải nhận ra được những gì cần giữ lại và những gì nên loại bỏ khỏi tổ chức.
Ví dụ: Những thay đổi nhỏ nhưng chủ chốt trong chuỗi ADN sẽ tạo ra sự khác biệt đáng kể (Con người có ADN giống 90% so với tinh tinh).
Những nhiệm vụ của
lãnh đạo hiện nay
Thúc đẩy sự thích nghi
Duy trì sự mất cân bằng
Khuyến khích/Tạo ra sự lãnh đạo sự lãnh đạo
Chăm sóc bản thân
Thúc đẩy sự thích nghi
Nhà lãnh đạo hiện nay phải đối mặt với hai yêu cầu đối nghịch nhau:
Ứng phó với những thách thức hiện tại
Thích nghi với để phát triển trong tương lai.
Thúc đẩy sự thích nghi
Thay đổi để thích nghi là việc không dễ dàng
Phải đối đầu với truyền thống & sự bảo thủ
Trở thành mục tiêu bị tấn công, chỉ trích
Thúc đẩy sự thích nghi
Cân nhắc việc loại bỏ những điểm không phù hợp với môi trường.
Nhận biết cái nào là cần thiết loại bỏ nhất. Cái gì là quý giá, là trọng tâm đối với sự khác biệt và năng lực của tổ chức cần phải được giữ lại? Điều gì phải loại bỏ để phát triển?
Tránh các kế hoạch chiến lược lớn và chi tiết. Thay vào đó, nên tiến hành nhiều thử nghiệm
Thúc đẩy sự thích nghi
Ví dụ: Tình huống công ty Best Buy
Gilbert – Phó chủ tịch Best Buy (2000 – 2009) đã giúp Best Buy thích nghi với sự thay đổi môi trường kinh doanh ngành hàng điện máy gia dụng.
Khách hàng truyền thống (mua hàng điện máy gia dụng) của Best Buy là nam giới, tuy nhiên nữ giới ngày càng có vai trò quyết định trong việc mua hàng.
Thúc đẩy sự thích nghi
Ví dụ: Tình huống công ty Best Buy
Gilbert đã nhận ra điều đó khi công ty đối mặt với sự suy giảm doanh số của ngành hàng này.
Gilbert đề xuất giải pháp: Lập các quầy bán đồ dùng gia đình bên trong các của hàng điện máy, quan tâm nhiều hơn đến khách hàng nữ - người đi cùng khách hàng nam.
Thúc đẩy sự thích nghi
Ví dụ: Tình huống công ty Best Buy
Gilbert vẫn giữ lại văn hóa đáp ứng khách hàng mạnh mẽ của Best Buy (điều quan trọng tạo nên thành công). Tuy nhiên, văn hóa trọng nam, “nam bán hàng cho nam” là rào cản để thành công. Đối tượng khách hàng bây giờ không chỉ có nam giới, mà vai trò quyết định và sự ảnh hưởng của phụ nữ trong ngành hàng này càng quan trọng.
Để thích nghi với sự thay đổi đó, Gilbert đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức của Best Buy, đó là tăng số lượng nhân viên nữ trong công ty (ở mọi cấp bậc, bao gồm cả lãnh đạo).
“Chỉ có phụ nữ mới hiểu được phụ nữ muốn gì”.
Duy trì sự mất cân bằng
Nếu không có sự khẩn cấp, sự thay đổi ít có khả năng xảy ra.
Nếu quá nguy cấp, người ta có xu hướng chống cự, chạy trốn, hoặc đứng yên
Nhà lãnh đạo phải biết duy trì một trạng thái mất cân bằng, bất ổn vừa phải để thúc đẩy sự thay đổi.
Duy trì sự mất cân bằng
Nhà lãnh đạo phải luôn giữ một sự khó chịu, một sự thúc ép vừa phải.
Nếu quá dễ dãi, mọi người sẽ không cảm thấy cần phải đặt câu hỏi khó hoặc đưa ra những quyết định nan giải => không có động lực cho sự sáng tạo và thay đổi.
Nếu quá khó khăn: Mọi người bị hoảng loạn và có thế chống cự hoặc từ bỏ.
Duy trì sự mất cân bằng
Duy trì mức độ mất cân bằng đúng đắn đòi hỏi bạn không được cá nhân hóa xung đột nảy sinh tự nhiên khi người ta thử nghiệm và thay đổi cách làm trong một môi trường bất ổn.
Phải điều phối những xung đột, thiệt hại và thương lượng giữa các quyền lợi khác nhau bằng cách phải tạo ra một nền tảng văn hóa với những cuộc trao đổi mạnh dạn, thẳng thắn.
Duy trì sự mất cân bằng
Ví dụ: Tình huống Trung tâm Y tế Beth Israel Deaconess
Paul Levy, CEO của Trung tâm Y tế Beth Israel Deaconess ở Boston, đang cố gắng giúp Trung Tâm thích ứng với những thay đổi thường xuyên của ngành.
Khi ông tiếp quản, Trung Tâm đang đối mặt với tình trạng thâm hụt tài chính trầm trọng và có nguy cơ bị mua lại bởi một tổ chức khác.
Duy trì sự mất cân bằng
Ví dụ: Tình huống Trung tâm Y tế Beth Israel Deaconess
Trước tiên, ông đã tạo ra sự khó chịu, thúc ép mọi người rằng “đây là cơ hội cuối cùng của chúng ta”. Điều đó đã giúp Trung Tâm thoát khỏi khủng hoảng tài chính.
Tiếp theo, khi cơn khủng hoảng qua đi, ông vẫn giữ trạng thái đó: ông đã phát hành báo cáo hàng quý công khai về những sai sót trong hoạt động y tế và đặt mục tiêu loại bỏ những sai sót này trong vòng 4 năm. Mặc dù việc tiết lộ công khai tạo ra sự lúng túng cho mọi người, Levy tin rằng thừa nhận và học hỏi từ những sai lầm nghiêm trọng sẽ làm cho việc chăm sóc bệnh nhân được cải thiện, nâng cao uy tín của Trung Tâm và khả năng tồn tại lâu dài.
Duy trì sự mất cân bằng
Ví dụ: Tình huống Trung tâm Y tế Beth Israel Deaconess
Đầu năm 2009, với khoản lỗ hàng năm ước tính khoảng 20 triệu USD mà Beth Israel Deaconess phải đối mặt sau nhiều năm có lợi nhuận, Paul Levy đã tổ chức một cuộc họp để bàn về vấn đề sai thải nhân viên. Ông bày tỏ lo lắng về sự cắt giảm này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến những người lao động có thu nhập thấp, chẳng hạn như tạp vụ, và có phần nhấn mạnh một cách thận trọng đến một ý tưởng có vẻ lạ lẫm: giữ lại một số lao động được trả lương thấp bằng cách giảm lương và phúc lợi của những nhân viên được trả lương cao hơn – nhiều người trong số đó đang ngồi trong khán phòng. Phòng vang tiếng vỗ tay trước sự ngạc nhiên của ông.
Tạo ra sự lãnh đạo
Khả năng thích ứng của tổ chức phải đến từ tích lũy những thích nghi nhỏ nhất trong toàn thể tổ chức.
Bản thân các nhà điều hành không thể tự mình giúp tổ chức thích nghi, ứng phó được với sự thay đổi.
Nhà lãnh đạo phải biết cách khuyến khích, thu hút trí tuệ tập thể.
Tạo ra sự lãnh đạo
Nhà lãnh đạo phải bỏ đi suy nghĩ rằng mình là tất cả và phải làm tất cả.
Hãy trao quyền cho nhân viên, để họ có thể “hành động như thể nơi làm việc là thuộc sở hữu của họ” => họ có động lực để cải tiến, sáng tạo.

Tạo ra sự lãnh đạo
Ví dụ: Tình huống công ty Zehnder
Một công ty tuyển dụng, đang đối mặt với sự suy giảm mạnh mẽ của thị trường nhân sự cấp cao.
Zehnder đã biến chuyển công ty mình thành một công ty cổ phần mà trong đó, mỗi cổ đông đều có số cổ phần bằng nhau và có quyền biểu quyết như nhau ở các cuộc họp cổ đông. Lợi ích của mọi người tăng hay giảm tùy thuộc vào tình hình hoạt động chung của công ty. Mục đích là để mọi người gắn kết nhau lại trong lợi ích và mục tiêu.
Tạo ra sự lãnh đạo
Công ty ra các giải pháp để thích ứng và vượt qua khó khăn, mà trong đó, tất cả cả nhân viên đều được tham gia vào.
Công ty xác định con người là nguồn lực quý giá cần phải giữ lại khi phải thay đổi để thích nghi.
Khác với các đối thủ là thực hiện cắt giảm hàng hoạt, công ty quyết định là gần như sẽ không có ai bị sa thải: Giữ lại cơ cấu của tổ chức - điều quyết định thành công trong dài hạn, quan trọng hơn những kết quả tài chính mang tính ngắn hạn. Thực vậy, công ty đã tiếp tục tuyển lựa nhân viên trong suốt thời gian thị trường suy thoái.
Văn hóa phụ thuộc, gắn kết lẫn nhau đó đã giúp công ty thích ứng được với môi trường luôn thay đổi, tạo ra kết quả tốt.
Chăm sóc bản thân
Hãy lạc quan và thực tế
Tĩnh tâm nhìn lại các sự kiện và quan điểm của mình
Chia sẻ tâm sự với những người thân thiết
Kiểm soát cảm xúc của bản thân
Đừng đánh mất bản thân trong vai trò của bạn