GD HN: Tập tài liệu kinh tế- P1
Chia sẻ bởi Trần Việt Thao |
Ngày 11/05/2019 |
57
Chia sẻ tài liệu: GD HN: Tập tài liệu kinh tế- P1 thuộc Giáo dục đặc biệt
Nội dung tài liệu:
4/16/2012
1
BBA - QTKD - kinhte_hue
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TS. Lại Xuân Thuỷ
Trưởng Bộ phận Kế hoạch Chiến lược
Ban Điều phối Dự án Giáo dục Đại học - Đại học Huế
Tel. 84-54-848494 / Fax. 84-54-832034
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
2
CHÚNG TA LÀ AI?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
3
CHÚNG TA ĐANG Ở ĐÂU?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
4
CHÚNG TA MUỐN ĐI ĐẾN ĐÂU?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
5
LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐI ĐẾN ĐÓ?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
6
LÀM THẾ NÀO BIẾT MÌNH ĐANG ĐI ĐẾN ĐÓ?
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Khái niệm Quản trị Chiến lược
Tầm quan trọng của QTCL
Mô hình Quản trị Chiến lược
Khái niệm Quản trị Chiến lược
1.1. CHIẾN LƯỢC
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty.
Tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tuơng lai.
Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình
Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp của môi trường kinh doanh
Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức
Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty
Các nghiên cứu cho thấy: các công ty vận dụng QTCL thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với trước đó và so với các công ty không vận dụng QTCL
2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC
Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty là mục đích chính của quản trị chiến lược
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
13
Ba loại tiềm lực thành công
Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp (niche). Thị trường hấp dẫn: quy mô, mức tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo, giá, ....
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn hoá công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả năng thay đổi, ....
3. Mô hình quản trị chiến lược
Mô hình hoạch định “từ trái qua phải”
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
17
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
18
2.1. Các yếu tố của môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô
Môi trường cạnh tranh
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
19
2.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Yếu tố xã hội
Yếu tố môi trường sinh thái
Yếu tố công nghệ
Yếu tố chính trị và pháp luật
Các yếu tố kinh tế
Xu hướng của GDP
Đầu tư nước ngoài
Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế
Tỷ lệ lạm phát
Tỷ lệ thất nghiệp
Lãi xuất ngân hàng
Chính sách giá/lương/tiền
Cán cân thanh toán
Các yếu tố xã hội
Quan điểm về thu nhập
Phong cách/quan điểm sống
Sự bình đẳng nam nữ
Thay đổi quan điểm tiêu dùng
Tỷ lệ tăng dân số
Thay đổi cấu trúc dân số
Tỷ lệ sinh đẻ
Các yếu tố môi trường sinh thái
Ô nhiễm môi trường
Các vấn đề về năng lượng
Sự khai thác lãng phí tài nguyên thiên nhiên
Sự thay đổi khí hậu toàn cầu
Các yếu tố công nghệ
Nghiên cứu và phát triển
Chu kỳ sống của công nghệ
sự bảo vệ bản quyền công nghệ
Chuyển giao công nghệ
Tự động hoá
Sử dụng người máy
Công nghệ thông tin
Công nghệ sinh học
Các yếu tố chính trị và pháp luật
Các điều luật về doanh nghiệp
Các quy định về khách hàng và bảo vệ quyền của người tiêu dùng
Các luật về thuế
Các chính sách và quy chế đãi ngộ đặc biệt
Các quy định về ngoại thương
Các quy định về thue mướn và trả lương
Múc độ ổn định của chính phủ và các chính sách/luật pháp
Tương tác của các yếu tố môi trường
vĩ mô
Quá trình phân tích môi trường vĩ mô
Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Mô tả tiến trình của từng yếu tố.
Bước 3: Dự đoán tương lai.
Bước 4: Đánh giá tổng quan về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp.
Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô
2.3. Môi trường cạnh tranh
Tình hình cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh mới nhập ngành
Các nhà sản xuất hàng thay thế
Thị trường của người mua
Thị trường của nhà cung cấp
Mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter
Dự đoán sự phát triển của lợi nhuận trong những lĩnh vực kinh doanh quan trọng hiện tại, có dấu hiệu gia tăng cạnh tranh.
Đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường mục tiêu.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
31
Áp dụng Mô hình 5 Tác Lực của
Michael Porter vào ngành Công nghiệp dược phẩm những năm 1990
Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh
2.4. Hoàn cảnh nội bộ của công ty
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính, kế toán
Marketing
Văn hoá tổ chức
Phân tích chuỗi giá trị của Công ty dược phẩm Merck
Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty
Bảng tổng hợp tình hình nội bộ
(để so sánh với đối thủ cạnh tranh)
Phân tích mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
41
2.5. Hệ thống thông tin chiến lược
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định rõ các nguồn thông tin
Xây dựng hệ thống thu thập thông tin
Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Phân tích mạnh - yếu - cơ hội - nguy cơ
Đề ra chiến lược phản ứng
Theo dõi và cập nhật thông tin
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
42
Chương 3
Xác định sứ mạng và mục tiêu
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
43
3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của
tổ chức
Tầm nhìn
Hình ảnh, bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức trong tương lai.
Bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị.
Phản ánh những cảm xúc tình cảm người ta gìn giữ về một tổ chức và công việc của nó.
Là hình ảnh tưởng tượng về những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành
Tầm nhìn chung được chia xẻ đến mọi thành viên trong tổ chức
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
44
3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của
tổ chức
Sứ mạng (tôn chỉ, mục đích; chức năng, nhiệm vụ)
Lý do và ý nghĩa tồn tại và hoạt động của một tổ chức.
Phản ánh triết lý tại sao tổ chức được thành lập và phát triển/giá trị đích thực, cốt lõi mà tổ chức theo đuổi.
Chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Bản tuyên ngôn sứ mạng thể hiện niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
45
3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của
tổ chức
Sứ mạng
Tuyên bố sứ mạng tạo cơ sở cho việc lựa chọn các mục tiêu và chiến lược của công ty.
Tạo dựng và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng và các bên hữu quan.
Thực tế cho thấy các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.
Bản tuyên bố sứ mạng thường đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý làm nền tảng tồn tại và phát triển của công ty.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
46
Yêu cầu của một bản tuyên bố
sứ mạng
Đảm báo sự đồng tâm nhất trí về tôn chỉ mục đích trọng tâm trong nội bộ công ty
Tạo cơ sở và tiêu chuẩn để huy động và phân phối các nguồn lực của công ty.
Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp
Tạo cơ sở xây dựng các chiến lược và các biện pháp thực hiện cụ thể.
Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.
Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như tương lai.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
47
Nội dung bản tuyên bố sứ mạng
Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì?
Thị trường: công ty phục vụ thị trường nào?
Công nghệ: quan tâm của công ty đến công nghệ?
Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và nguyện vọng của công ty?
Tự đánh giá mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu?
Mối quan tâm đến cộng đồng: công ty có đặt quan tâm đặc biệt đến hình ảnh cộng đồng không?
Mối quan tâm đến nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
48
Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của công ty
Các nhân tố bên trong: nguồn lực của công ty
Các nhân tố bên ngoài:
Cơ hội về thị trường và khách hàng
Đặc điểm về cạnh tranh
Chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ của ngành kinh doanh
Các điều kiện môi trường kinh tế
Các quy định chính phủ và pháp luật
Các yếu tố văn hoá – xã hội
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
49
Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng của công ty
Bước 1: Ý tưởng ban đầu về sứ mạng của công ty
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài)
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh
Bước 4: Tiến hành xây dựng bản sứ mạng của công ty
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản tuyên bố sứ mạng của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh tuyên bố sứ mạng
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
50
3.2. Mục tiêu
Khái niệm về mục tiêu
Phân loại mục tiêu
Phân cấp mục tiêu
Các tiêu chí đánh giá mục tiêu
Phương thức hoạch định mục tiêu
Các đối tượng liên quan
Các yếu tố xác định mục tiêu
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
51
3.2.1. Khái niệm về mục tiêu
Các trạng thái, cột mốc, tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được trong một thời kỳ nhất định.
Phương tiện để thực hiện sứ mạng của công ty.
Việc xác định các mục tiêu cụ thể giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên trong quá trình quản lý.
Là tiêu chuẩn và cơ sở cho việc xác lập các kế hoạch hành động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
Mục tiêu hợp lý rõ ràng củng cố lòng tin đối với các đối tượng liên quan.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
52
3.2.2. Phân loại mục tiêu
Theo thời gian
Mục tiêu dài hạn
Nâng cao vị thế và lợi thế cạnh tranh
Phát triển việc làm
Vị trí dẫn đầu công nghệ
Năng suất
Trách nhiệm trước công luận
Mục tiêu ngắn hạn
Tăng doanh số bán
Tăng đầu tư quảng cáo
Cải thiện giá thành
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
53
3.2.2. Phân loại mục tiêu
Các mục tiêu tăng trưởng
Mục tiêu tăng trưởng nhanh
Mục tiêu tăng trưởng ổn định
Mục tiêu suy giảm
Theo hình thức
Mục tiêu định tính
Mục tiêu định lượng
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
54
3.2.3. Phân cấp mục tiêu
Mục tiêu cấp công ty
Vị thế cạnh tranh
Cơ cấu vốn đầu tư
An toàn đầu tư/hạn chế rủi ro
Mục tiêu cấp kinh doanh
Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực
Hiệu quả kinh doanh
Mục tiêu cấp chức năng
Kết quả cho từng bộ phận chức năng
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
55
3.2.4. Các tiêu chí đánh giá mục tiêu
Tính cụ thể
Tính linh hoạt
Có thể đo lường được
Tính khả thi
Tính nhất quán
Tính hợp lý
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
56
3.2.5. Phương thức hoạch định
mục tiêu
Hoạch định mục tiêu tập trung
Hoạch định mục tiêu phân tán
Phương thức “từ trên xuống”
Phương thức “từ dưới lên”
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
57
3.2.6. Các đối tượng liên quan
Những người chủ sở hữu
Công nhân viên
Khách hàng
Xã hội
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
58
3.2.7. Các yếu tố xác định mục tiêu
Các ngoại lực môi trường
Môi trường vĩ mô
Môi trường cạnh tranh
Các nguồn lực của công ty
Mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội
Phẩm chất giám đốc điều hành cấp cao
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
59
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
CHƯƠNG IV
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
60
4.1. Phân tích danh mục vốn
đầu tư
4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược
Khái niệm hoạt động kinh doanh chiến lược
Một cấu trúc gồm 3 thứ nguyên: thị trường đặc thù; các phối thức thị trường; và các nguồn lực
Xác định các hoạt động KDCL là cơ sở đánh giá và hoạch định các tiềm lực thành công
Các HĐKD và các bộ phận thuộc tổ chức là những vấn đề khác nhau
Việc xác định các HĐKD dựa trên thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực.
Việc xác định các HĐKDCL và việc hình thành CL công ty dựa trên các HĐKD này dẫn đến xem xét lại cấu trúc tổ chức
Không phải mọi HĐKD đều được xem là HĐKDCL và đưa vào hoạch định chiến lược
4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược là một HĐKD có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp
ĐVKDCL là loại HĐKD có nhu cầu phối hợp nhiều mặt với các HĐKD khác
Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường độc lập
Các ĐVKDCL có rất ít quyền tự trị về thị trường phục vụ và/hay nguồn lực
Hai ĐVKDCL hoạt động trong cùng một thị trường có thể bị “cộng hưởng tiêu cực” về doanh thu
Hai ĐVKDCL sử dụng cùng loại nguồn lực thì phụ thuộc lẫn nhau
Các ĐVKDCL tạo ra phối thức thị trường độc lập nhưng cần phối hợp với các HĐKD khác về thị trường và nguồn lực
4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược
Lĩnh vực kinh doanh chiến lược
Lĩnh vực kinh doanh chiến lược là một HĐKD có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp
Lĩnh vực KDCL có thể hoạch định độc lập
Lĩnh vực KDCL có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia xẻ đáng kể về các thị trường hay nguồn lực với các HĐKD khác trong công ty
Lĩnh vực kinh doanh là một công ty trong công ty
Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược
Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
67
Thuật ngữ tổ hợp kinh doanh/cơ cấu vốn đầu tư
Sử dụng trong phân tích đầu tư cổ phiếu, trái phiếu, hoạch định chiến lược, ...
Đánh giá tổng hợp các cơ hội đầu tư và xác định thành phần của tổ hợp kinh doanh/cơ cấu vấn đầu tư trong tương lai
Hai bộ tiêu chí: sự hấp dẫn của các thị trường và sức mạnh tương đối của mỗi hoạt động kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh
Có thể được sử dụng để đánh giá và hoạch định chiến lược cho các HĐKD hiện tại hoặc đề xuất.
4.1.2. Khái niệm chung về phương pháp tổ hợp kinh doanh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
68
Mô tả
Trục đứng: tăng trưởng thị trường. Có thể sử dụng tỷ lệ tăng trưởng trung bình của nền kinh tế thế giới làm điểm giữa phân cách, hoặc tăng trưởng trung bình thực tế của ngành hoặc khu vực
Trục ngang: thị phần tương đối. Điểm giữa có thị phần tương đối là 1.0
Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược biểu thị bằng 1 hình tròn trên ma trận.
Độ lớn của vòng tròn: quy mô đơn vị kinh doanh theo doanh thu năm trước hoặc doanh thu bình quân các năm gần đây.
Ô con chó, dấu chấm hỏi, ngôi sao và con bò sữa
4.1.3. Ma trận tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị trường - thị phần (BCG)
Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
70
Cơ sở của phương pháp BCG
Vòng đời thị trường: tăng trưởng thị trường thực tế
Giới thiệu
Tăng trưởng
Trưởng thành
Bão hoà
Suy thoái
Đường cong kinh nghiệm: thị phần tương đối
Chi phí trung bình cho một đơn vị sản lượng giảm dần khi mức sản lượng tăng dần
Sản lượng tích luỹ tăng gấp đôi, tiềm năng giảm chi phí thực của giá trị gia tăng cho mỗi ĐV sản phẩm khoảng 20 – 30%
Ma trận tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị trường - thị phần (BCG)
Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
72
Các ví dụ về tổ hợp kinh doanh BCG
Thị phần tương đối
Tăng trưởng thị trường thực tế
I
II
IV
III
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
74
4.1.4. Tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn
ngành - thế mạnh cạnh tranh
Mô tả
Hai tiêu chí: điểm độ hấp dẫn ngành và vị thế cạnh tranh của một hoạt động kinh doanh
Bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng và phức tạp hơn
Ma trận có 9 ô vuông
Phương pháp đánh giá các hoạt động kinh doanh mang tính chủ quan hơn.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
75
4.1.4. Tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn
ngành - thế mạnh cạnh tranh
Các bước đánh giá
Xác định tiêu chí đánh giá
Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gán trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí; tổng trọng số tương đối cho mỗi bộ tiêu chí phải bằng 1.
Đánh giá từng hoạt động kinh doanh dựa trên mỗi tiêu chí, sử dụng thang điểm chuẩn
Tính độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của chúng và cộng tích lại.
Các tiêu chí đánh giá độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh (theo Hill và Jones, 1992)
Đánh giá độ hấp dẫn của ngành kinh doanh
1 = Hoàn toàn không hấp dẫn 4 = Rất hấp dẫn
Ma trận độ hấp dẫn ngành - vị thế cạnh tranh
Đánh giá vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh
1 = Rất yếu 4 = Rất mạnh
Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
81
4.1.5. Quá trình phân tích và hoạch định tổ hợp kinh doanh
Xác định phương pháp phân tích
Xác định tổ hợp kinh doanh hiện tại
Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ hấp dẫn của ngành trong tương lai
Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại
Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu và các vị thế thị trường mục tiêu
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
82
4.1.5.1. Xác định phương pháp phân tích
Ma trận BCG
Ma trận tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của ngành - thế mạnh cạnh tranh (McKinsey và General Electric)
Sử dụng cả hai phương pháp song song
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
83
4.1.5.2. Mô tả tổ hợp kinh doanh hiện tại
Xác định các thị trường được phục vụ bởi các hoạt động kinh doanh: địa lý và sản phẩm, dịch vụ
Xác định các vị thế hiện tại của các hoạt động kinh doanh
Xác định tầm quan trọng của các hoạt động kinh doanh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
84
4.1.5.3. Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ hấp dẫn của ngành trong tương lai
Mục đích: làm cơ sở đánh giá ma trận tổ hợp kinh doanh hiện tại, xem xét khả năng tồn tại của các SBU con bò và con chó; cơ sở để thảo luận các phương án chiến lược
Thời kỳ dự báo: 5 – 10 năm
Có thể áp dụng mô hình vòng đời thị trường (chu kỳ sống của thị trường) trong dự báo
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
85
4.1.5.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại
Đánh giá tổng thể tổ hợp kinh doanh hiện tại
Sự cân đối giữa các hoạt động chính
Các hoạt động định hướng tương lai
Các hoạt động tạo ra dòng tiền tự do
Phát hiện các nguy cơ và cơ hội liên quan toàn bộ tổ hợp kinh doanh và các hoạt động kinh doanh riêng lẻ
Đánh giá sơ bộ về sự phù hợp của việc tuân thủ các chiến lược chuẩn và cân nhắc các hoàn cảnh cụ thể của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng tổ hợp kinh doanh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
86
4.1.5.5. Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu và các vị thế thị trường mục tiêu
Xây dựng 2-3 phương án khác nhau cho mỗi tổ hợp kinh doanh mục tiêu
Các hoạt động KDCL mục tiêu
Thị phần tương đối/thế mạnh cạnh tranh của mỗi hoạt động
Sự phát triển của dòng tiền tự do và sự tiêu hao tiền cho các hoạt động kinh doanh
Đề xuất các chiến lược kinh doanh
4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của M. Porter
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt hoá
Phạm vi cạnh tranh
Rộng
Hẹp
(Porter, 1985)
4.4. Các chiến lược kinh doanh cơ bản
(Grunig và Kuhn, 2004)
Phạm vi thị trường
Toàn bộ thị trường
Phần thị trường thích hợp
Lợi thế cạnh tranh
Giá thấp
Lợi thế về sản phẩm và hình ảnh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
89
4.4.1. Chiến lược giá trong phạm vi rộng
Chỉ nên theo đuổi nếu có thể đảm bảo được những lợi thế chi phí bền vững
Khi chuỗi giá trị của công ty bao gồm một số ít hoạt động được liên kết với nhau một cách không phức tạp
Cần phải đạt được mức sản lượng cao (kinh tế quy mô)
Phát triển văn hoá công ty theo định hướng chi phí
Thị trường có số lượng lớn khách hàng nhạy cảm với giá/độ co giãn nhu cầu về giá tương đối lớn.
Đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
90
4.4.2. Chiến lược khác biệt hoá trong phạm vi rộng
Phối thức thị trường không chỉ dựa vào giá mà còn các thuộc tính độc đáo của sản phẩm và các lợi thế khác
Chỉ thành công khi khách hàng nhạy cảm với tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ cũng như các diện giao tiếp/truyền thông
Các chiến lược hỗn hợp kết hợp sự khác biệt về sản phẩm với những nỗ lực truyền thông tiếp thị
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
91
4.4.3. Chiến lược tập trung cho phần
thị trường thích hợp
Phần thị trường thích hợp (niche)
Một dạng đặc trưng của phân khúc ngành
Phân khúc ngành: phối hợp của một hay nhiều nhóm sản phẩm và một hay nhiều nhóm khách hàng
Phân khúc khách hàng: một nhóm khách hàng có những nhu cầu và yêu cầu tương đối giống nhau
Niche chỉ tồn tại khi có một phân khúc ngành được tách biệt hẳn so với phần còn lại của thị trường
Niche thường bị chiếm giữ bởi một số ít nhà cung cấp
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
92
4.4.3. Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp
Phần thị trường thích hợp (niche)
Nguy cơ: tập trung vào phần thị trường thích hợp không thật:
Các yêu cầu về sản phẩm không đủ đặc trưng
Trong quyết định mua của khách hàng bao gồm cả các sản phẩm trong những phân khúc ngành khác
Các nhà cung cấp là những công ty theo đuổi chiến lược trong phạm vi rộng
Các phân khúc ngành và các phần thị trường thích hợp (niche) trong ngành công nghiệp xe hơi
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
94
4.5. Các phương án chiến lược cấp công ty
4.5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
KẾT HỢP
Kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với hệ thống phân phối và bán lẻ.
Kết hợp về phía sau: Tìm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu của công ty.
Kết hợp theo chiều ngang: Tìm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
4.5.2. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
Thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng cách tăng cường tiếp thị.
Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các thị trường mới.
Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện có.
4.5.3. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
ĐA DẠNG HOÁ
Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên hệ với nhau.
Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.
Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện tại.
Liên quan giữa đa dạng hoá và thành công của công ty
Thành tích
Cao
Thấp
Riêng lẻ
Liên quan
Không liên quan
Đa dạng hoá
Mô hình tuyến tính
Liên quan giữa đa dạng hoá và thành công của công ty
Mô hình chữ U ngược
Liên quan giữa đa dạng hoá và thành công của công ty
Thành tích
Cao
Thấp
Riêng lẻ
Liên quan
Không liên quan
Đa dạng hoá
Mô hình trung gian
Các loại hình và cách thức đa dạng hoá
4.5.4. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
Thu hẹp hoạt động: tổ chức lại các hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
Thu hoạch: Tối đa hoá dòng tiền tự do vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả lâu dài.
Thanh lý: Bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của nó.
Chiến lược hỗn hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC
Kết hợp về phía trước:
Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi của cty.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được đánh giá là còn tiếp tục phát triển mạnh.
Khi công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của chính cty.
Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên cao.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Kết hợp về phía sau:
Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi của cty cho các phần, bộ phận, phụ tùng lắp ráp hay nguyên vật liệu.
Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành kỹ nghệ đang phát triển mạnh.
Khi công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới cung cấp nguyên vật liệu cho chính mình.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Kết hợp về phía sau:
Khi có các thuận lợi đặc biệt về giá nội bộ.
Khi các nhà cung cấp hiện tại có lợi nhuận biên cao.
Khi một công ty cần có được nguồn tài nguyên nhanh chóng.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Kết hợp theo chiều ngang:
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển
Khi công ty có được những lợi thế về kinh tế phạm vi (economy of scope).
Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng.
Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc công ty đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty khác đang sở hữu.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Thâm nhập thị trường
Khi các thị trường hiện tại không bị lão hoá đối với những sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao.
Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng.
Khi tỷ số giữa doanh thu và chi phí tiếp thị cao.
Khi công ty có những lợi thế cạnh tranh nhờ kinh tế phạm vi (economy of scope).
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Phát triển thị trường
Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém và có chất lượng tốt.
Khi công ty đang rất thành công với những gì đang thực hiện.
Khi vẫn còn những thị trường mới chưa bão hoà.
Khi công ty có đủ vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng.
Khi công ty còn dư thừa naăg lực sản xuất.
Khi các bên liên đới cơ bản của công ty có dự định nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động của công ty trên toàn cầu.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Phát triển sản phẩm
Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đặc trưng bởi sự phát triển công nghệ nhanh chóng.
Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh.
Khi công ty có năng lực nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng chậm hoặc không tăng trưởng.
Khi việc thêm vào những sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.
Khi các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau cho phép định giá có tính cạnh tranh cao.
Khi các sản phẩm mới này có tính thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty.
Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong thời kỳ cuối của giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm.
Khi công ty có đội ngũ quản lý mạnh.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp
Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty đang có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm sút.
Khi công ty có vốn và khả năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới.
Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh hiện tại của công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
Khi có một cộng hưởng tài chính tích cực giữa công ty bị mua và công ty mua lại.
Khi thị trường hiện tại cho những sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hoà.
Khi luật chống độc quyền chống lại công ty vốn có truyền thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang
Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ của công ty sẽ tăng lên do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao và/hoặc một ngành không tăng trưởng, có lợi nhuận biên tế và thu nhập của ngành thấp.
Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có the sử dụng được dựa vào thị trường những sản phẩm mới phục vụ những khách hàng hiện có.
Khi những sản phẩm mới có doanh thu dạng không tuần hoàn so với những sản phẩm hiện có của công ty.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Liên doanh
Khi có những lợi ích về chính sách/luật đầu tư ở nước sở tại
Khi cần có những mối quan hệ với chính quyền sở tại để tránh những rủi ro có thể có.
Chia xẻ rủi ro trong đầu tư, khi một dự án có khả năng sinh lợi nhiều nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và rủi ro cao.
Khi những năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty có thể bổ sung lẫn nhau tạo nên hiệp lực mạnh.
Khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với một công ty lớn.
Khi có nhu cầu thâm nhập thị trường hoặc giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng.
Khi có thể học hỏi lẫn nhau thông qua hợp tác.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Thu hẹp bớt hoạt động
Khi công ty có một khả năng đặc biệt, nhưng thất bại không đáp ứng được các mục tiêu phù hợp qua thời gian.
Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong ngành.
Khi hiệu quả kinh doanh thấp, khả năng sinh lời thấp, đạo đức nhân viên kém, sức ép từ các cổ đông gây tác hại đến công ty trong việc cải thiện thành tích.
Khi công ty không lợi dụng được những cơ hội và né tránh các rủi ro bên ngoài, không phát huy được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong qua thời gian.
Khi công ty phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ chức lại bên trong.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Từ bỏ bớt hoạt động
Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp bớt hoạt động nhưng thất bại, không hoàn thành được những cải tiến cần thiết.
Khi một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn công ty có thể cung cấp để cạnh tranh.
Khi một bộ phận chịu trách nhiệm về thành tích kém cỏi của toàn công ty.
Khi một bộ phận không phù hợp với những bộ phận còn lại của công ty (thị trường, khách hàng, nhân viên, các giá trị và nhu cầu).
Khi công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có từ nguồn khác.
Khi hành động chống độc quyền của chính phủ đe doạ một công ty.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Thanh lý
Khi công ty đã theo đuổi cả hai chiến lược thu hẹp và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công.
Khi lựa chọn duy nhất là phá sản. Thanh lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của công ty.
Khi các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu mất mát qua việc bán đi những tài sản của công ty.
4.5.6. Hợp nhất, mua lại, chiếm lĩnh
Hợp nhất: Khi hai công ty cùng độ lớn thống nhất hình thành một công ty.
Mua lại: Khi một công ty lớn mua lại một công ty nhỏ hơn, hay một phần của một công ty khác.
Chiếm lĩnh: Khi việc mua lại hay hợp nhất không được cả hai mong muốn.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
118
MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
120
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ CƠ SỞ VÀ
BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
CHƯƠNG V
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
121
5.1. Vai trò của chiến lược cấp đơn vị cơ sở và bộ phận chức năng
Chiến lược cấp đơn vị cơ sở và các bộ phận chức năng giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực.
Nhằm xây dựng hoặc bảo vệ các vị thế thị trường đã được xác lập ở cấp độ công ty/tập đoàn.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
122
5.2. Những lĩnh vực chính cần phân tích quyết định ở bộ phận chức năng
Marketing
Phân tích về khách hàng
Chiến lược sản phẩm
Định giá
Phân phối/tiêu thụ
Khuyến mãi
Sản xuất
Kiểm tra chất lượng
Vị trí đặt nhà máy
Việc mua hàng
Bảo trì thiết bị và phương tiện sản xuất
Lịch trình sản xuất
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
123
5.2. Những lĩnh vực chính cần phân tích quyết định ở bộ phận chức năng
Nguồn nhân lực
Tuyển dụng
Đào tạo
Thù lao
Động viên khuyến khích nhân viên
Tài chính
Cơ cấu vốn
Chính sách về lợi tức cổ phần
Vốn lưu động
Nghiên cứu và phát triển
Đổi mới kỹ thuật và công nghệ
Quy trình nghiên cứu và phát triển công nghệ
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
124
5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Thâm nhập thị trường
Tăng mức mua sản phẩm
Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
Mua lại đối thủ cạnh tranh
Các kế hoạch ở bộ phận chức năng
Vì sao khách hàng mua sản phẩm của chúng ta?
Vì sao khách hàng không mua sản phẩm của chúng ta?
Vì sao khách hàng khác lại mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của chúng ta?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
125
5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Các kế hoạch ở bộ phận chức năng
Khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta như thế nào?
Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của chúng ta?
Khách hàng không ưa chuộng sản phẩm của chúng ta ở điểm nào?
Những phẩm chất bổ sung nào có thể làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm của chúng ta?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
126
5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Phát triển thị trường
Tìm thị trường trên các địa bàn mới
Tìm các thị trường mục tiêu mới
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của một sản phẩm
Các kế hoạch ở bộ phận chức năng
Tương tự như kế hoạch thâm nhập thị trường
Tập trung các đối tượng khách hàng mới và địa bàn mới
Nghiên cứu các công dung mới của sản phẩm
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
127
5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Phát triển sản phẩm
Cải tiến tính năng của sản phẩm
Cải tiến về chất lượng
Cải tiến kiểu dáng sản phẩm
Thêm mẫu mã mới
Phát triển sản phẩm mới
Các kế hoạch ở bộ phận chức năng
Bộ phận marketing
Bộ phận nghiên cứu & phát triển
Bộ phận tài chính
Bộ phận quản trị nhân sự
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
128
5.4. Chiến lược cạnh tranh
Các hãng dẫn đầu thị trường
Các hãng “thách thức” trên thị trường
Các hãng theo sau
Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
129
CHƯƠNG 6
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Rà soát lại các mục tiêu và chiến lược
Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Đưa ra các thay đổi
Đánh giá lại kế hoạch chiến lược trong quá trình triển khai
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
130
CHƯƠNG 7
ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Xác định nội dung kiểm tra
Các tiêu chuẩn kiểm tra
Định lượng kết quả đạt được
So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra
Xác định nguyên nhân sai lệch
Các biện pháp điều chỉnh sai lệch
Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược
Kiểm tra hệ thống kiểm tra
1
BBA - QTKD - kinhte_hue
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TS. Lại Xuân Thuỷ
Trưởng Bộ phận Kế hoạch Chiến lược
Ban Điều phối Dự án Giáo dục Đại học - Đại học Huế
Tel. 84-54-848494 / Fax. 84-54-832034
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
2
CHÚNG TA LÀ AI?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
3
CHÚNG TA ĐANG Ở ĐÂU?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
4
CHÚNG TA MUỐN ĐI ĐẾN ĐÂU?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
5
LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐI ĐẾN ĐÓ?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
6
LÀM THẾ NÀO BIẾT MÌNH ĐANG ĐI ĐẾN ĐÓ?
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Khái niệm Quản trị Chiến lược
Tầm quan trọng của QTCL
Mô hình Quản trị Chiến lược
Khái niệm Quản trị Chiến lược
1.1. CHIẾN LƯỢC
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty.
Tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tuơng lai.
Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình
Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp của môi trường kinh doanh
Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức
Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty
Các nghiên cứu cho thấy: các công ty vận dụng QTCL thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với trước đó và so với các công ty không vận dụng QTCL
2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC
Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty là mục đích chính của quản trị chiến lược
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
13
Ba loại tiềm lực thành công
Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp (niche). Thị trường hấp dẫn: quy mô, mức tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo, giá, ....
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn hoá công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả năng thay đổi, ....
3. Mô hình quản trị chiến lược
Mô hình hoạch định “từ trái qua phải”
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
17
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
18
2.1. Các yếu tố của môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô
Môi trường cạnh tranh
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
19
2.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Yếu tố xã hội
Yếu tố môi trường sinh thái
Yếu tố công nghệ
Yếu tố chính trị và pháp luật
Các yếu tố kinh tế
Xu hướng của GDP
Đầu tư nước ngoài
Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế
Tỷ lệ lạm phát
Tỷ lệ thất nghiệp
Lãi xuất ngân hàng
Chính sách giá/lương/tiền
Cán cân thanh toán
Các yếu tố xã hội
Quan điểm về thu nhập
Phong cách/quan điểm sống
Sự bình đẳng nam nữ
Thay đổi quan điểm tiêu dùng
Tỷ lệ tăng dân số
Thay đổi cấu trúc dân số
Tỷ lệ sinh đẻ
Các yếu tố môi trường sinh thái
Ô nhiễm môi trường
Các vấn đề về năng lượng
Sự khai thác lãng phí tài nguyên thiên nhiên
Sự thay đổi khí hậu toàn cầu
Các yếu tố công nghệ
Nghiên cứu và phát triển
Chu kỳ sống của công nghệ
sự bảo vệ bản quyền công nghệ
Chuyển giao công nghệ
Tự động hoá
Sử dụng người máy
Công nghệ thông tin
Công nghệ sinh học
Các yếu tố chính trị và pháp luật
Các điều luật về doanh nghiệp
Các quy định về khách hàng và bảo vệ quyền của người tiêu dùng
Các luật về thuế
Các chính sách và quy chế đãi ngộ đặc biệt
Các quy định về ngoại thương
Các quy định về thue mướn và trả lương
Múc độ ổn định của chính phủ và các chính sách/luật pháp
Tương tác của các yếu tố môi trường
vĩ mô
Quá trình phân tích môi trường vĩ mô
Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Mô tả tiến trình của từng yếu tố.
Bước 3: Dự đoán tương lai.
Bước 4: Đánh giá tổng quan về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp.
Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô
2.3. Môi trường cạnh tranh
Tình hình cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh mới nhập ngành
Các nhà sản xuất hàng thay thế
Thị trường của người mua
Thị trường của nhà cung cấp
Mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter
Dự đoán sự phát triển của lợi nhuận trong những lĩnh vực kinh doanh quan trọng hiện tại, có dấu hiệu gia tăng cạnh tranh.
Đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường mục tiêu.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
31
Áp dụng Mô hình 5 Tác Lực của
Michael Porter vào ngành Công nghiệp dược phẩm những năm 1990
Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh
2.4. Hoàn cảnh nội bộ của công ty
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính, kế toán
Marketing
Văn hoá tổ chức
Phân tích chuỗi giá trị của Công ty dược phẩm Merck
Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty
Bảng tổng hợp tình hình nội bộ
(để so sánh với đối thủ cạnh tranh)
Phân tích mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
41
2.5. Hệ thống thông tin chiến lược
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định rõ các nguồn thông tin
Xây dựng hệ thống thu thập thông tin
Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Phân tích mạnh - yếu - cơ hội - nguy cơ
Đề ra chiến lược phản ứng
Theo dõi và cập nhật thông tin
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
42
Chương 3
Xác định sứ mạng và mục tiêu
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
43
3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của
tổ chức
Tầm nhìn
Hình ảnh, bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức trong tương lai.
Bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị.
Phản ánh những cảm xúc tình cảm người ta gìn giữ về một tổ chức và công việc của nó.
Là hình ảnh tưởng tượng về những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành
Tầm nhìn chung được chia xẻ đến mọi thành viên trong tổ chức
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
44
3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của
tổ chức
Sứ mạng (tôn chỉ, mục đích; chức năng, nhiệm vụ)
Lý do và ý nghĩa tồn tại và hoạt động của một tổ chức.
Phản ánh triết lý tại sao tổ chức được thành lập và phát triển/giá trị đích thực, cốt lõi mà tổ chức theo đuổi.
Chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Bản tuyên ngôn sứ mạng thể hiện niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
45
3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của
tổ chức
Sứ mạng
Tuyên bố sứ mạng tạo cơ sở cho việc lựa chọn các mục tiêu và chiến lược của công ty.
Tạo dựng và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng và các bên hữu quan.
Thực tế cho thấy các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.
Bản tuyên bố sứ mạng thường đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý làm nền tảng tồn tại và phát triển của công ty.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
46
Yêu cầu của một bản tuyên bố
sứ mạng
Đảm báo sự đồng tâm nhất trí về tôn chỉ mục đích trọng tâm trong nội bộ công ty
Tạo cơ sở và tiêu chuẩn để huy động và phân phối các nguồn lực của công ty.
Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp
Tạo cơ sở xây dựng các chiến lược và các biện pháp thực hiện cụ thể.
Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.
Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như tương lai.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
47
Nội dung bản tuyên bố sứ mạng
Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì?
Thị trường: công ty phục vụ thị trường nào?
Công nghệ: quan tâm của công ty đến công nghệ?
Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và nguyện vọng của công ty?
Tự đánh giá mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu?
Mối quan tâm đến cộng đồng: công ty có đặt quan tâm đặc biệt đến hình ảnh cộng đồng không?
Mối quan tâm đến nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
48
Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của công ty
Các nhân tố bên trong: nguồn lực của công ty
Các nhân tố bên ngoài:
Cơ hội về thị trường và khách hàng
Đặc điểm về cạnh tranh
Chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ của ngành kinh doanh
Các điều kiện môi trường kinh tế
Các quy định chính phủ và pháp luật
Các yếu tố văn hoá – xã hội
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
49
Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng của công ty
Bước 1: Ý tưởng ban đầu về sứ mạng của công ty
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài)
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh
Bước 4: Tiến hành xây dựng bản sứ mạng của công ty
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản tuyên bố sứ mạng của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh tuyên bố sứ mạng
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
50
3.2. Mục tiêu
Khái niệm về mục tiêu
Phân loại mục tiêu
Phân cấp mục tiêu
Các tiêu chí đánh giá mục tiêu
Phương thức hoạch định mục tiêu
Các đối tượng liên quan
Các yếu tố xác định mục tiêu
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
51
3.2.1. Khái niệm về mục tiêu
Các trạng thái, cột mốc, tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được trong một thời kỳ nhất định.
Phương tiện để thực hiện sứ mạng của công ty.
Việc xác định các mục tiêu cụ thể giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên trong quá trình quản lý.
Là tiêu chuẩn và cơ sở cho việc xác lập các kế hoạch hành động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
Mục tiêu hợp lý rõ ràng củng cố lòng tin đối với các đối tượng liên quan.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
52
3.2.2. Phân loại mục tiêu
Theo thời gian
Mục tiêu dài hạn
Nâng cao vị thế và lợi thế cạnh tranh
Phát triển việc làm
Vị trí dẫn đầu công nghệ
Năng suất
Trách nhiệm trước công luận
Mục tiêu ngắn hạn
Tăng doanh số bán
Tăng đầu tư quảng cáo
Cải thiện giá thành
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
53
3.2.2. Phân loại mục tiêu
Các mục tiêu tăng trưởng
Mục tiêu tăng trưởng nhanh
Mục tiêu tăng trưởng ổn định
Mục tiêu suy giảm
Theo hình thức
Mục tiêu định tính
Mục tiêu định lượng
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
54
3.2.3. Phân cấp mục tiêu
Mục tiêu cấp công ty
Vị thế cạnh tranh
Cơ cấu vốn đầu tư
An toàn đầu tư/hạn chế rủi ro
Mục tiêu cấp kinh doanh
Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực
Hiệu quả kinh doanh
Mục tiêu cấp chức năng
Kết quả cho từng bộ phận chức năng
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
55
3.2.4. Các tiêu chí đánh giá mục tiêu
Tính cụ thể
Tính linh hoạt
Có thể đo lường được
Tính khả thi
Tính nhất quán
Tính hợp lý
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
56
3.2.5. Phương thức hoạch định
mục tiêu
Hoạch định mục tiêu tập trung
Hoạch định mục tiêu phân tán
Phương thức “từ trên xuống”
Phương thức “từ dưới lên”
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
57
3.2.6. Các đối tượng liên quan
Những người chủ sở hữu
Công nhân viên
Khách hàng
Xã hội
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
58
3.2.7. Các yếu tố xác định mục tiêu
Các ngoại lực môi trường
Môi trường vĩ mô
Môi trường cạnh tranh
Các nguồn lực của công ty
Mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội
Phẩm chất giám đốc điều hành cấp cao
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
59
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
CHƯƠNG IV
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
60
4.1. Phân tích danh mục vốn
đầu tư
4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược
Khái niệm hoạt động kinh doanh chiến lược
Một cấu trúc gồm 3 thứ nguyên: thị trường đặc thù; các phối thức thị trường; và các nguồn lực
Xác định các hoạt động KDCL là cơ sở đánh giá và hoạch định các tiềm lực thành công
Các HĐKD và các bộ phận thuộc tổ chức là những vấn đề khác nhau
Việc xác định các HĐKD dựa trên thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực.
Việc xác định các HĐKDCL và việc hình thành CL công ty dựa trên các HĐKD này dẫn đến xem xét lại cấu trúc tổ chức
Không phải mọi HĐKD đều được xem là HĐKDCL và đưa vào hoạch định chiến lược
4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược là một HĐKD có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp
ĐVKDCL là loại HĐKD có nhu cầu phối hợp nhiều mặt với các HĐKD khác
Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường độc lập
Các ĐVKDCL có rất ít quyền tự trị về thị trường phục vụ và/hay nguồn lực
Hai ĐVKDCL hoạt động trong cùng một thị trường có thể bị “cộng hưởng tiêu cực” về doanh thu
Hai ĐVKDCL sử dụng cùng loại nguồn lực thì phụ thuộc lẫn nhau
Các ĐVKDCL tạo ra phối thức thị trường độc lập nhưng cần phối hợp với các HĐKD khác về thị trường và nguồn lực
4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược
Lĩnh vực kinh doanh chiến lược
Lĩnh vực kinh doanh chiến lược là một HĐKD có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp
Lĩnh vực KDCL có thể hoạch định độc lập
Lĩnh vực KDCL có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia xẻ đáng kể về các thị trường hay nguồn lực với các HĐKD khác trong công ty
Lĩnh vực kinh doanh là một công ty trong công ty
Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược
Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
67
Thuật ngữ tổ hợp kinh doanh/cơ cấu vốn đầu tư
Sử dụng trong phân tích đầu tư cổ phiếu, trái phiếu, hoạch định chiến lược, ...
Đánh giá tổng hợp các cơ hội đầu tư và xác định thành phần của tổ hợp kinh doanh/cơ cấu vấn đầu tư trong tương lai
Hai bộ tiêu chí: sự hấp dẫn của các thị trường và sức mạnh tương đối của mỗi hoạt động kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh
Có thể được sử dụng để đánh giá và hoạch định chiến lược cho các HĐKD hiện tại hoặc đề xuất.
4.1.2. Khái niệm chung về phương pháp tổ hợp kinh doanh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
68
Mô tả
Trục đứng: tăng trưởng thị trường. Có thể sử dụng tỷ lệ tăng trưởng trung bình của nền kinh tế thế giới làm điểm giữa phân cách, hoặc tăng trưởng trung bình thực tế của ngành hoặc khu vực
Trục ngang: thị phần tương đối. Điểm giữa có thị phần tương đối là 1.0
Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược biểu thị bằng 1 hình tròn trên ma trận.
Độ lớn của vòng tròn: quy mô đơn vị kinh doanh theo doanh thu năm trước hoặc doanh thu bình quân các năm gần đây.
Ô con chó, dấu chấm hỏi, ngôi sao và con bò sữa
4.1.3. Ma trận tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị trường - thị phần (BCG)
Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
70
Cơ sở của phương pháp BCG
Vòng đời thị trường: tăng trưởng thị trường thực tế
Giới thiệu
Tăng trưởng
Trưởng thành
Bão hoà
Suy thoái
Đường cong kinh nghiệm: thị phần tương đối
Chi phí trung bình cho một đơn vị sản lượng giảm dần khi mức sản lượng tăng dần
Sản lượng tích luỹ tăng gấp đôi, tiềm năng giảm chi phí thực của giá trị gia tăng cho mỗi ĐV sản phẩm khoảng 20 – 30%
Ma trận tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị trường - thị phần (BCG)
Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
72
Các ví dụ về tổ hợp kinh doanh BCG
Thị phần tương đối
Tăng trưởng thị trường thực tế
I
II
IV
III
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
74
4.1.4. Tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn
ngành - thế mạnh cạnh tranh
Mô tả
Hai tiêu chí: điểm độ hấp dẫn ngành và vị thế cạnh tranh của một hoạt động kinh doanh
Bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng và phức tạp hơn
Ma trận có 9 ô vuông
Phương pháp đánh giá các hoạt động kinh doanh mang tính chủ quan hơn.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
75
4.1.4. Tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn
ngành - thế mạnh cạnh tranh
Các bước đánh giá
Xác định tiêu chí đánh giá
Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gán trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí; tổng trọng số tương đối cho mỗi bộ tiêu chí phải bằng 1.
Đánh giá từng hoạt động kinh doanh dựa trên mỗi tiêu chí, sử dụng thang điểm chuẩn
Tính độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của chúng và cộng tích lại.
Các tiêu chí đánh giá độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh (theo Hill và Jones, 1992)
Đánh giá độ hấp dẫn của ngành kinh doanh
1 = Hoàn toàn không hấp dẫn 4 = Rất hấp dẫn
Ma trận độ hấp dẫn ngành - vị thế cạnh tranh
Đánh giá vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh
1 = Rất yếu 4 = Rất mạnh
Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
81
4.1.5. Quá trình phân tích và hoạch định tổ hợp kinh doanh
Xác định phương pháp phân tích
Xác định tổ hợp kinh doanh hiện tại
Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ hấp dẫn của ngành trong tương lai
Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại
Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu và các vị thế thị trường mục tiêu
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
82
4.1.5.1. Xác định phương pháp phân tích
Ma trận BCG
Ma trận tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của ngành - thế mạnh cạnh tranh (McKinsey và General Electric)
Sử dụng cả hai phương pháp song song
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
83
4.1.5.2. Mô tả tổ hợp kinh doanh hiện tại
Xác định các thị trường được phục vụ bởi các hoạt động kinh doanh: địa lý và sản phẩm, dịch vụ
Xác định các vị thế hiện tại của các hoạt động kinh doanh
Xác định tầm quan trọng của các hoạt động kinh doanh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
84
4.1.5.3. Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ hấp dẫn của ngành trong tương lai
Mục đích: làm cơ sở đánh giá ma trận tổ hợp kinh doanh hiện tại, xem xét khả năng tồn tại của các SBU con bò và con chó; cơ sở để thảo luận các phương án chiến lược
Thời kỳ dự báo: 5 – 10 năm
Có thể áp dụng mô hình vòng đời thị trường (chu kỳ sống của thị trường) trong dự báo
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
85
4.1.5.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại
Đánh giá tổng thể tổ hợp kinh doanh hiện tại
Sự cân đối giữa các hoạt động chính
Các hoạt động định hướng tương lai
Các hoạt động tạo ra dòng tiền tự do
Phát hiện các nguy cơ và cơ hội liên quan toàn bộ tổ hợp kinh doanh và các hoạt động kinh doanh riêng lẻ
Đánh giá sơ bộ về sự phù hợp của việc tuân thủ các chiến lược chuẩn và cân nhắc các hoàn cảnh cụ thể của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng tổ hợp kinh doanh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
86
4.1.5.5. Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu và các vị thế thị trường mục tiêu
Xây dựng 2-3 phương án khác nhau cho mỗi tổ hợp kinh doanh mục tiêu
Các hoạt động KDCL mục tiêu
Thị phần tương đối/thế mạnh cạnh tranh của mỗi hoạt động
Sự phát triển của dòng tiền tự do và sự tiêu hao tiền cho các hoạt động kinh doanh
Đề xuất các chiến lược kinh doanh
4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của M. Porter
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
Khác biệt hoá
Phạm vi cạnh tranh
Rộng
Hẹp
(Porter, 1985)
4.4. Các chiến lược kinh doanh cơ bản
(Grunig và Kuhn, 2004)
Phạm vi thị trường
Toàn bộ thị trường
Phần thị trường thích hợp
Lợi thế cạnh tranh
Giá thấp
Lợi thế về sản phẩm và hình ảnh
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
89
4.4.1. Chiến lược giá trong phạm vi rộng
Chỉ nên theo đuổi nếu có thể đảm bảo được những lợi thế chi phí bền vững
Khi chuỗi giá trị của công ty bao gồm một số ít hoạt động được liên kết với nhau một cách không phức tạp
Cần phải đạt được mức sản lượng cao (kinh tế quy mô)
Phát triển văn hoá công ty theo định hướng chi phí
Thị trường có số lượng lớn khách hàng nhạy cảm với giá/độ co giãn nhu cầu về giá tương đối lớn.
Đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
90
4.4.2. Chiến lược khác biệt hoá trong phạm vi rộng
Phối thức thị trường không chỉ dựa vào giá mà còn các thuộc tính độc đáo của sản phẩm và các lợi thế khác
Chỉ thành công khi khách hàng nhạy cảm với tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ cũng như các diện giao tiếp/truyền thông
Các chiến lược hỗn hợp kết hợp sự khác biệt về sản phẩm với những nỗ lực truyền thông tiếp thị
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
91
4.4.3. Chiến lược tập trung cho phần
thị trường thích hợp
Phần thị trường thích hợp (niche)
Một dạng đặc trưng của phân khúc ngành
Phân khúc ngành: phối hợp của một hay nhiều nhóm sản phẩm và một hay nhiều nhóm khách hàng
Phân khúc khách hàng: một nhóm khách hàng có những nhu cầu và yêu cầu tương đối giống nhau
Niche chỉ tồn tại khi có một phân khúc ngành được tách biệt hẳn so với phần còn lại của thị trường
Niche thường bị chiếm giữ bởi một số ít nhà cung cấp
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
92
4.4.3. Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp
Phần thị trường thích hợp (niche)
Nguy cơ: tập trung vào phần thị trường thích hợp không thật:
Các yêu cầu về sản phẩm không đủ đặc trưng
Trong quyết định mua của khách hàng bao gồm cả các sản phẩm trong những phân khúc ngành khác
Các nhà cung cấp là những công ty theo đuổi chiến lược trong phạm vi rộng
Các phân khúc ngành và các phần thị trường thích hợp (niche) trong ngành công nghiệp xe hơi
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
94
4.5. Các phương án chiến lược cấp công ty
4.5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
KẾT HỢP
Kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với hệ thống phân phối và bán lẻ.
Kết hợp về phía sau: Tìm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu của công ty.
Kết hợp theo chiều ngang: Tìm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
4.5.2. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
Thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng cách tăng cường tiếp thị.
Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các thị trường mới.
Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện có.
4.5.3. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
ĐA DẠNG HOÁ
Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên hệ với nhau.
Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.
Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện tại.
Liên quan giữa đa dạng hoá và thành công của công ty
Thành tích
Cao
Thấp
Riêng lẻ
Liên quan
Không liên quan
Đa dạng hoá
Mô hình tuyến tính
Liên quan giữa đa dạng hoá và thành công của công ty
Mô hình chữ U ngược
Liên quan giữa đa dạng hoá và thành công của công ty
Thành tích
Cao
Thấp
Riêng lẻ
Liên quan
Không liên quan
Đa dạng hoá
Mô hình trung gian
Các loại hình và cách thức đa dạng hoá
4.5.4. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
Thu hẹp hoạt động: tổ chức lại các hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
Thu hoạch: Tối đa hoá dòng tiền tự do vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả lâu dài.
Thanh lý: Bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của nó.
Chiến lược hỗn hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC
Kết hợp về phía trước:
Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi của cty.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được đánh giá là còn tiếp tục phát triển mạnh.
Khi công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của chính cty.
Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên cao.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Kết hợp về phía sau:
Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi của cty cho các phần, bộ phận, phụ tùng lắp ráp hay nguyên vật liệu.
Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành kỹ nghệ đang phát triển mạnh.
Khi công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới cung cấp nguyên vật liệu cho chính mình.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Kết hợp về phía sau:
Khi có các thuận lợi đặc biệt về giá nội bộ.
Khi các nhà cung cấp hiện tại có lợi nhuận biên cao.
Khi một công ty cần có được nguồn tài nguyên nhanh chóng.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Kết hợp theo chiều ngang:
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển
Khi công ty có được những lợi thế về kinh tế phạm vi (economy of scope).
Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng.
Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc công ty đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty khác đang sở hữu.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Thâm nhập thị trường
Khi các thị trường hiện tại không bị lão hoá đối với những sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao.
Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng.
Khi tỷ số giữa doanh thu và chi phí tiếp thị cao.
Khi công ty có những lợi thế cạnh tranh nhờ kinh tế phạm vi (economy of scope).
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Phát triển thị trường
Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém và có chất lượng tốt.
Khi công ty đang rất thành công với những gì đang thực hiện.
Khi vẫn còn những thị trường mới chưa bão hoà.
Khi công ty có đủ vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng.
Khi công ty còn dư thừa naăg lực sản xuất.
Khi các bên liên đới cơ bản của công ty có dự định nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động của công ty trên toàn cầu.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Phát triển sản phẩm
Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đặc trưng bởi sự phát triển công nghệ nhanh chóng.
Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh.
Khi công ty có năng lực nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng chậm hoặc không tăng trưởng.
Khi việc thêm vào những sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.
Khi các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau cho phép định giá có tính cạnh tranh cao.
Khi các sản phẩm mới này có tính thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty.
Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong thời kỳ cuối của giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm.
Khi công ty có đội ngũ quản lý mạnh.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp
Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty đang có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm sút.
Khi công ty có vốn và khả năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới.
Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh hiện tại của công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
Khi có một cộng hưởng tài chính tích cực giữa công ty bị mua và công ty mua lại.
Khi thị trường hiện tại cho những sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hoà.
Khi luật chống độc quyền chống lại công ty vốn có truyền thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang
Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ của công ty sẽ tăng lên do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao và/hoặc một ngành không tăng trưởng, có lợi nhuận biên tế và thu nhập của ngành thấp.
Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có the sử dụng được dựa vào thị trường những sản phẩm mới phục vụ những khách hàng hiện có.
Khi những sản phẩm mới có doanh thu dạng không tuần hoàn so với những sản phẩm hiện có của công ty.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Liên doanh
Khi có những lợi ích về chính sách/luật đầu tư ở nước sở tại
Khi cần có những mối quan hệ với chính quyền sở tại để tránh những rủi ro có thể có.
Chia xẻ rủi ro trong đầu tư, khi một dự án có khả năng sinh lợi nhiều nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và rủi ro cao.
Khi những năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty có thể bổ sung lẫn nhau tạo nên hiệp lực mạnh.
Khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với một công ty lớn.
Khi có nhu cầu thâm nhập thị trường hoặc giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng.
Khi có thể học hỏi lẫn nhau thông qua hợp tác.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Thu hẹp bớt hoạt động
Khi công ty có một khả năng đặc biệt, nhưng thất bại không đáp ứng được các mục tiêu phù hợp qua thời gian.
Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong ngành.
Khi hiệu quả kinh doanh thấp, khả năng sinh lời thấp, đạo đức nhân viên kém, sức ép từ các cổ đông gây tác hại đến công ty trong việc cải thiện thành tích.
Khi công ty không lợi dụng được những cơ hội và né tránh các rủi ro bên ngoài, không phát huy được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong qua thời gian.
Khi công ty phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ chức lại bên trong.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Từ bỏ bớt hoạt động
Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp bớt hoạt động nhưng thất bại, không hoàn thành được những cải tiến cần thiết.
Khi một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn công ty có thể cung cấp để cạnh tranh.
Khi một bộ phận chịu trách nhiệm về thành tích kém cỏi của toàn công ty.
Khi một bộ phận không phù hợp với những bộ phận còn lại của công ty (thị trường, khách hàng, nhân viên, các giá trị và nhu cầu).
Khi công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có từ nguồn khác.
Khi hành động chống độc quyền của chính phủ đe doạ một công ty.
4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Thanh lý
Khi công ty đã theo đuổi cả hai chiến lược thu hẹp và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công.
Khi lựa chọn duy nhất là phá sản. Thanh lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của công ty.
Khi các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu mất mát qua việc bán đi những tài sản của công ty.
4.5.6. Hợp nhất, mua lại, chiếm lĩnh
Hợp nhất: Khi hai công ty cùng độ lớn thống nhất hình thành một công ty.
Mua lại: Khi một công ty lớn mua lại một công ty nhỏ hơn, hay một phần của một công ty khác.
Chiếm lĩnh: Khi việc mua lại hay hợp nhất không được cả hai mong muốn.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
118
MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
120
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ CƠ SỞ VÀ
BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
CHƯƠNG V
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
121
5.1. Vai trò của chiến lược cấp đơn vị cơ sở và bộ phận chức năng
Chiến lược cấp đơn vị cơ sở và các bộ phận chức năng giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực.
Nhằm xây dựng hoặc bảo vệ các vị thế thị trường đã được xác lập ở cấp độ công ty/tập đoàn.
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
122
5.2. Những lĩnh vực chính cần phân tích quyết định ở bộ phận chức năng
Marketing
Phân tích về khách hàng
Chiến lược sản phẩm
Định giá
Phân phối/tiêu thụ
Khuyến mãi
Sản xuất
Kiểm tra chất lượng
Vị trí đặt nhà máy
Việc mua hàng
Bảo trì thiết bị và phương tiện sản xuất
Lịch trình sản xuất
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
123
5.2. Những lĩnh vực chính cần phân tích quyết định ở bộ phận chức năng
Nguồn nhân lực
Tuyển dụng
Đào tạo
Thù lao
Động viên khuyến khích nhân viên
Tài chính
Cơ cấu vốn
Chính sách về lợi tức cổ phần
Vốn lưu động
Nghiên cứu và phát triển
Đổi mới kỹ thuật và công nghệ
Quy trình nghiên cứu và phát triển công nghệ
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
124
5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Thâm nhập thị trường
Tăng mức mua sản phẩm
Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
Mua lại đối thủ cạnh tranh
Các kế hoạch ở bộ phận chức năng
Vì sao khách hàng mua sản phẩm của chúng ta?
Vì sao khách hàng không mua sản phẩm của chúng ta?
Vì sao khách hàng khác lại mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của chúng ta?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
125
5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Các kế hoạch ở bộ phận chức năng
Khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta như thế nào?
Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của chúng ta?
Khách hàng không ưa chuộng sản phẩm của chúng ta ở điểm nào?
Những phẩm chất bổ sung nào có thể làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm của chúng ta?
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
126
5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Phát triển thị trường
Tìm thị trường trên các địa bàn mới
Tìm các thị trường mục tiêu mới
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của một sản phẩm
Các kế hoạch ở bộ phận chức năng
Tương tự như kế hoạch thâm nhập thị trường
Tập trung các đối tượng khách hàng mới và địa bàn mới
Nghiên cứu các công dung mới của sản phẩm
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
127
5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Phát triển sản phẩm
Cải tiến tính năng của sản phẩm
Cải tiến về chất lượng
Cải tiến kiểu dáng sản phẩm
Thêm mẫu mã mới
Phát triển sản phẩm mới
Các kế hoạch ở bộ phận chức năng
Bộ phận marketing
Bộ phận nghiên cứu & phát triển
Bộ phận tài chính
Bộ phận quản trị nhân sự
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
128
5.4. Chiến lược cạnh tranh
Các hãng dẫn đầu thị trường
Các hãng “thách thức” trên thị trường
Các hãng theo sau
Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
129
CHƯƠNG 6
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Rà soát lại các mục tiêu và chiến lược
Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Đưa ra các thay đổi
Đánh giá lại kế hoạch chiến lược trong quá trình triển khai
4/16/2012
BBA - QTKD - kinhte_hue
130
CHƯƠNG 7
ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Xác định nội dung kiểm tra
Các tiêu chuẩn kiểm tra
Định lượng kết quả đạt được
So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra
Xác định nguyên nhân sai lệch
Các biện pháp điều chỉnh sai lệch
Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược
Kiểm tra hệ thống kiểm tra
* Một số tài liệu cũ có thể bị lỗi font khi hiển thị do dùng bộ mã không phải Unikey ...
Người chia sẻ: Trần Việt Thao
Dung lượng: |
Lượt tài: 4
Loại file:
Nguồn : Chưa rõ
(Tài liệu chưa được thẩm định)