GD HN: QT chiến lược

16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
1


Chương 8
NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Giảng viên: Đỗ Thị Bình
Bộ môn Quản trị chiến lược
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
2
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
X.định nhiệm vụ KD và CL h.tại
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
3

Ngạn ngữ Nhật Bản
“Kế hoạch không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi”
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
4

8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL
8.2) Xdựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai CL
8.3) Thiết lập các chiến thuật chức năng.
8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược
Nội dung nghiên cứu
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
5
KN: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.
Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi CL:


8.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
6
Sự chuyển đổi trách nhiệm
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
7
Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
8
Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL
Hoạch định CL  Thực thi Cl là quá trình đi từ bao quát  cụ thể; bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn  ngân sách cụ thể hàng năm.
Càng đi vào cụ thể (thực thi CL ) thì sự phức tạp và chi tiết càng tăng lên
Càng đi vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra càng nhiều
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
9
Mô hình 7S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược
Sự thực hiện CL thành công bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của 7 yếu tố (7S):
Strategy: Chiến lược
Structure: Cấu trúc
Systems: Hệ thống
Style: Phong cách
Staff: Cán bộ
Skill: Kỹ năng
Super-ordinate Goals: Những mục tiêu cao cả
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
10
Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
11
Ý nghĩa của bối cảnh 7S:
Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý
Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống  thay đổi 1 nhân tố trong 7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác
Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân tố này
Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vài các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
12

Mục tiêu thường niên là gì?
Nguyên tắc SMART?
Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mục tiêu dài hạn của CL tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào CL chung
Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải quyết được nhiều nhân tố, trong đó quan trọng nhất là:
Sự nhất quán logic
Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân
8.2. Xây dựng các mục tiêu thường niên & chính sách
triển khai chiến lược
8.2.1. Xây dựng các mục tiêu thường niên
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
13
Phân biệt Mục tiêu ngắn hạn và Chính sách:
Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hóa việc đóng góp vào những mục tiêu chung của tổ chức.
Chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục tiêu CL đã được hình thành
Yêu cầu đối với chính sách:
Phải cụ thể và có tính ổn định.
Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung
8.2.2. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược
Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung
nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức
để đạt tới mục tiêu chiến lược
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
14

Chính sách Marketing
Chính sách Tài chính
Chính sách R&D
Chính sách nhân sự
Chính sách sản xuất tác nghiệp
8.2.3. Một số chính sách cơ bản trong thực thi CL
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
15
a. Chính sách marketing
Chính sách sản phẩm
Chính sách giá
Chính sách phân phối
Chính sách xúc tiến thương mại
Chính sách phân đoạn thị trường
Chính sách định vị sản phẩm
Xem lại
Marketing căn bản
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
16
a. Chính sách marketing trong thực hiện CL
Phân đoạn thị trường
Chia TT thành những đoạn nhỏ nhằm thỏa mãn tốt hơn ncầu của KH
Dùng các tiêu thức phân đoạn để phân chia theo mục đích. VD: tuổi, giới tính, thu nhập…
Định vị sản phẩm
Lựa chọn tiêu chí khác biệt SP
Vẽ biểu đồ định vị SP với chỉ tiêu xác định ở mỗi trục
Định vị trí của các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ
Tìm vị trí cho SP của DN nhằm đạt vị trí ctranh nhất phù hợp mtiêu
Phát triển kế hoạch marketing để định vị SP một cách thích ứng

16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
17
b. Chính sách nghiên cứu và phát triển
Đổi mới sản phẩm
Đổi mới toàn bộ SP trước các đối thủ cạnh tranh
Đòi hỏi DN có khả năng R&D cơ bản, khai thác nó để triển khai những SP mới  sàng lọc ra SP có thể thành công nhất
Phát triển sản phẩm
Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của SP hiện hữu
Không cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản nhưng chú ý không để bị coi là 1 DN bắt chước
Đổi mới tiến trình
Hoàn thiện các tiến trình chế tạo SP với mục đích giảm chi phí sx hoặc nâng cao chất lượng SP cho DN
Không sử dụng kỹ năng R&D cơ bản;
Không sử dụng kỹ năng hợp nhất R&D với marketing
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
18
c. Chính sách nhân sự trong thực hiện CL
Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL
Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích
Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm
Chế độ đãi ngộ thống nhất
Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ
Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL
Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL
Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL

16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
19
c. Chính sách tài chính trong thực hiện CL
Chính sách tạo vốn cần thiết
Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần…
Dự toán ngân sách tài chính
Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao
Chính sách thu mua

Chính sách chia lãi
Chính sách tiền mặt..
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
20

Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh
Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới
Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD
Những người tham gia phát triển:
CLKD  sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp công ty và các nhà quản trị cấp kinh doanh
Chiến thuật cnăng sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp kinh doanh và các nhà quản trị chức năng.



8.3. Thiết lập các chiến thuật chức năng thực thi chiến lược
Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn
được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing,
tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ
chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược.
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
21
Case: General Cinema Corporation
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
22
Qui hoạch nguồn lực luôn được quan tâm ở hai cấp độ.
Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau nhằm hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của công ty?
Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất.
8.4. Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
23


Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực
Phạm
vi
của
chỉ
dẫn
trung
tâm
Thấp
Thấp
Cao
Cao
Công thức
Mặc cả
tự do
Những ưu tiên bắt buộc
Cạnh tranh
tự do
8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
24
TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực
Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc
Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do
TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng
Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao
Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do
TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm
Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao
Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh
Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc
TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung
Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.
Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận
Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.

8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp)
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
25

Tóm lại, có nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc phân bổ các nguồn lực tại cấp công ty.Việc lựa chọn cách nào phụ thuộc vào mức độ thay đổi của chiến lược và phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức.
Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá trình kiểm soát tổ chức sẽ được trình bày ở chương sau.
8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp)
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
26
8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh
BH 8.5: Làm cho qui hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
27

a) Nhận dạng nguồn lực
8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp)
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
28

b) Phù hợp với các nguồn lực sẵn có
c) Phù hợp các nguồn lực với nhau
Tại cấp độ kinh doanh, việc qui hoạch nguồn lực phải phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh  chuỗi giá trị.
8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp)
Dù ở cấp độ công ty hay cấp độ kinh doanh, tiến hành qui hoạch nguồn lực có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như: lập ngân sách, kế hoạch tài chính hoặc phân tích mạng…
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
29
Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu
Vạch ra các ưu tiên
Kiểm định những giả định
Lập ngân sách và hoạch định tài chính
Triển khai nguồn nhân lực
Phân tích mạng
8.4.3. Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực
16/04/2012
BM Quản trị chiến lược
30
Fin of présentation

Thank you for your attention !