Fgfcfcfc

July 30, 2012
1
Vũ Thị Hương Nhàn
Hồ Nguyễn Phi Đạt
Hồ Nguyễn Duy Khương
Lâm Tường Huy
La Lễ Quý
Phan Trọng Quang
Nguyễn Chí Quang
GVGD: TS. Lê Thành Long
Thuyết trình: Nhóm 3
Lớp: MBA
July 30, 2012
2
Bố cục
Tóm tắt tình huống
Phân tích tình huống
Vấn đề chiến lược
Giải pháp & Bài học kinh nghiệm
Thảo luận
July 30, 2012
3
1.Tóm tắt tình huống
1990-1991: công suất
bán 3,000 thùng/năm
1992: mở rộng, năng suất
(12,000 thùng/năm) –
Thương hiệu “Avalance”

Cuối 1994:năng lực sản xuất
không đủ để đáp ứng nhu cầu
(cơ sở ở Denver)
12/995, nhà máy bia đầu tiên
không thuộc Colorado
được thành lập ở New York
công suất 10,000 thùng/năm.

05/1996: mở 1 nhà máy bia với
năng suất 20,000 thùng/năm; tăng
lên 36,000-60,000 thùng/năm
(loại 12 ounce)
Cuối năm 1989: Richard thành lập nhà
máy Bia Breckenridge & Pub
1997: BBP mở thêm
5 nhà máy bia
Năng suất: 73,000
thùng/năm
July 30, 2012
4
1.Tóm tắt tình huống (tt)
July 30, 2012
5
1.Tóm tắt tình huống (tt)
Ngành công nghiệp bia sản xuất hàng loạt

Tổng sản lượng trong nước và nhập khẩu tăng từ 196 lên 200 triệu thùng.
4 nhà sản xuất dẫn đầu chiếm 80% thị phần.
Năng suất: 1,000,000 thùng/năm
July 30, 2012
6
1.Tóm tắt tình huống (tt)
Dòng tiền hoạt động bị âm trong nhiều năm liên tục do chi phí sản xuất bia, chi phí nhân viên, chi phí khởi động và thâm nhập thị trường…
Doanh thu từ các nhà hàng dưới mức mong đợi trong khi chi phí lại quá cao, dẫn tới sự thua lỗ của công ty.
July 30, 2012
7
2. Phân tích tình huống
1. Môi trường bên ngoài
Kinh tế - xã hội
Vùng Colorado và phía đông Hoa Kỳ có khí hậu hàn đới,rất thuận
tiện cho công nghệ ủ bia tươi
July 30, 2012
8
2. Phân tích tình huống (tt)
2. Môi trường ngành công nghiệp Bia
1. Môi trường bên ngoài
July 30, 2012
9
2. Phân tích tình huống (tt)
1. Môi trường bên ngoài
July 30, 2012
10
2. Phân tích tình huống (tt)
2. Môi trường bên trong
July 30, 2012
11
2. Phân tích tình huống (tt)
2. Môi trường bên trong
July 30, 2012
12
2. Phân tích tình huống (tt)
3. SWOT
July 30, 2012
13
2. Phân tích tình huống (tt)
3. SWOT (tt)
S-O
S1,2,4O1: Phát triển mạnh thương hiệu theo chiến lược tập trung
S3,4O2: Thâm nhập thị trường kinh doanh nhà hàng – sản xuất bia
S5O4: Gắn kết các nhà phân phối thành 1 bộ phận chủ lực của công ty (Hội nhập phía sau)
W-O
W1O1: Phát triển phân khúc bia thủ công
W2O2,3: Xây dựng chiến lược dài hạn, chú trọng đến đối tượng khách trẻ, có thu nhập cao.
W3O4: Hợp tác với các kênh phân phối có sẵn của địa phương
S-T
S1,5T3: Tập trung những sản phẩm mang lợi thế
S2T2: Giữ lượng khách hàng hiện có, và thu hút khách hàng tiềm năng (trẻ, thu nhập cao)
S3T1: Công ty cần ban hành qui định phù hợp với Luật lệ từng tiểu bang
W-T
W1T1: Thuê chuyên gia am hiểu rõ pháp luật, tăng cường khả năng xâm nhập thị trường mới
W2,3T2,3: Cần thuê CEO điều hành về lĩnh vực nhà hàng –sản xuất bia tươi, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực
Chiến lược toàn
công ty
July 30, 2012
14
3. Vấn đề
Vấn đề dài hạn

Đường hướng phát triển công ty chưa được định hình
Sử dụng tài sản không hiệu quả
Hệ thống quản lý chưa có đủ năng lực thực hiện chiến lược đồng bộ, tổng thể
Vấn đề ngắn hạn

Vấn đề về kinh doanh mảng nhà hàng bia tươi
Vấn đề về tài chính
Vấn đề về nhân sự
July 30, 2012
15
4. Giải pháp
July 30, 2012
16
4. Giải pháp (tt)
1. MỤC TIÊU
Về thương hiệu: Đứng đầu thị trường bia thủ công
Về thị phần:
Đứng đầu trong ngành thị trường bia thủ công
Tăng trưởng thị phần nhanh trong ngành công nghiệp bia (chiến đấu với 4 đại gia)
Về sản xuất: Kết hợp được hai mảng kinh doanh của công ty (nhà máy sản xuất và nhà hàng bia tươi) lại với nhau nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho tổng công ty từ đó công ty phát triển bền vững cả hai mảng kinh doanh.
Về hệ thống quản lý công ty: Xây dựng được một hệ thống quản lý công ty nhằm:
Quản lý hiệu quả các nguồn lực.
Phục vụ thỏa mãn tốt nhất cho khách hàng.
Phù hợp với môi trường kinh doanh.
Tương trợ, khả năng phối hợp tối đa giữa các công ty con, giữa nhà hàng và nhà máy.
Về tài chính: kiểm soát tốt nguồn ngân sách, nguồn tài chính bền vững, dự toán và điều chỉnh thích nghi, kịp thời.
July 30, 2012
17
4. Giải pháp (tt)
2. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Chiến lược cạnh tranh:
Đối tương khách hàng
Năng lực khác biệt
Chiến lược nhằm tăng cường và bảo vệ lợi thế cạnh tranh
Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía trước (S5O4)
Đối tác chiến lược, hợp tác chiến lược (S3,4O2)
July 30, 2012
18
4. Giải pháp (tt)
Nhằm thực hiện mục tiêu ngắn hạn

Giải quyết vấn đề về kinh doanh mảng nhà hàng bia tươi
Giải quyết vấn đề về tài chính
Giải quyết vấn đề về nhân sự
Nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn

Chiến thuật chức năng
Phân phối nguồn lực
Cấu trúc tổ chức
Kế hoạch ngân sách
Chính sách và các hệ thống hỗ trợ
Leadership
Văn hóa công ty
July 30, 2012
19
Vấn đề về tài chính










4. Giải pháp (tt)
Mục tiêu ngắn hạn
Bố trí không gian, trang trí nội thất
Tiêu chí chọn CEO
Đóng cửa những nhà máy hoạt
động không hiệu quả
Sử dụng kế toán quản trị
Phát triển hệ thống phân phối
Xem xét lại hệ thống nhân sự của toàn công ty
Vấn đề về nhân sự
Đội ngũ lãnh đạo thực thi chiến lược mới
Thức ăn
July 30, 2012
20
4. Giải pháp (tt)
Vấn đề về nhân sự:
Tiêu chí chọn CEO
Có khả năng hoạch định chiến lược dài hạn, triển khai chiến lược và kiểm soát nó tốt.
Có khả năng hiểu rộng về các mảng: tài chính, quản trị, quản lý, sản xuất, cung cấp dịch vụ, franchise, logistic, kế toán quản trị, sales, marketing.
Có năng lực lãnh đạo (leadership) tốt
Đam mê sản phẩm của công ty.
Đội ngũ lãnh đạo thực thi chiến lược mới
Ed Crekovnik - Đồng sáng lập, Tư vấn pháp lý, Giám đốc điều hành sản xuất
Dave Runberg - Kế toán trưởng
Ron Piscitelli - Giám đốc điều hành nhà hàng
Cathy O’Hollean - Giám đốc kinh doanh
Krisahn Gren - Giám đốc tiếp thị hệ thống nhà máy bia
Stuart Close - Giám đốc tiếp thị hệ thống nhà hàng
Nhằm thực hiện mục tiêu ngắn hạn
July 30, 2012
21
4. Giải pháp (tt)
CHIẾN THUẬT CHỨC NĂNG
Các hoạt động đầu ra (các hoạt động tiếp nhận, lưu kho, đóng gói, phân phối)
Tăng cường hệ thống phân phối lên.
Phát triển mối quan hệ đối với hệ thống phân phối
Khi hoạch định việc mở nhà máy hay nhà hàng tại một nơi nào đó, cần phải nghiên cứu kỹ đặc điểm thị trường ở đó
Tiếp và bán hàng
Quản trị nguồn nhân lực
Với mỗi vị trí trong công ty
Chế độ lương bổng, khen thưởng, phạt
Tạo điều kiện cho nhân viên mọi cấp đều có quyền lên tiếng, có quyền đề xuất ý nghĩ sáng tạo, cải tiến của mình.
Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận, các phòng ban làm sao để họ tự nguyện hợp tác với nhau, tự nguyện chia sẻ thông tin với nhau và hỗ trợ nhau
Nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn
July 30, 2012
22
4. Giải pháp (tt)

Phân phối nguồn lực
Xác định các ưu tiên trong phân phối nguồn lực
Trong thời gian này, cần tập trung nguồn lực vào giải quyết các vấn đề ngắn hạn.
Sau khi vấn đề ngắn hạn được giải quyết ổn, công ty cần tập trung vào việc:
Marketing cho thương hiệu
Khai thác hiệu quả chuỗi nhà hàng
Xây dựng hệ thống phân phối cho sản phẩm từ nhà máy hiện tại
Sau khi phát triển được thị trường tốt, công ty cần tập trung nguồn lực vào việc:
Phát triển công nghệ
Xây dựng thêm nhà máy có hoạch định chính xác với công suất phù hợp, phục vụ chủ yếu cho khách hàng địa phương
Xây dựng chuỗi nhà hàng, thiết lập những giá trị không đổi, đặc trưng nhất của nhà hàng mình và thực hiện franchise
Đánh giá nguồn lực
Điều chỉnh nguồn lực
Đảm bảo nguồn lực


Nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn
July 30, 2012
23
4. Giải pháp (tt)
Cấu trúc tổ chức
Đối với công ty mẹ: sẽ thực hiện công việc Marketing chung cho thương hiệu, hoạch định kế hoạch mua nguyên liệu, bán hàng, phát triển sản xuất, công nghệ cho toàn bộ hệ thống công ty.
Đối với công ty con sản xuất bia đóng chai: chia khối theo địa phương, sẽ thực hiện đầy đủ vai trò về: sản xuất, phân phối, marketing địa phương, tài chính công ty con.
Đối với công ty con nhà hàng bia tươi: chia khối theo địa phương, sẽ thực hiện đầy đủ vai trò về: thu mua nguyên liệu, vận hành, bán hàng, dịch vụ, marketing địa phương, tài chính.


Nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn
July 30, 2012
24
4. Giải pháp (tt)
Kế hoạch ngân sách
Chính sách và các hệ thống hỗ trợ
Lập ra quy trình thực hiện những công việc đó trước. Mục tiêu là để:
Hướng dẫn xử lý công việc tương tự theo cùng một cách
Tạo điều kiện để phối hợp giữa các bộ phận có liên quan
Quy định trách nhiệm rõ ràng
Đảm bảo quyết định nhanh chóng
Kiểm soát các hoạt động
Cơ sở cho quyết định thưởng – phạt
Leadership
Văn hóa công ty


Nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn
July 30, 2012
25
4. Giải pháp (tt)
Khi xem xét lại những cơ sở của chiến lược
Về công ty mình
Về đối thủ
Khi so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
Chỉ số thị trường: thị phần, doanh số bán, tỉ lệ chi phí MKT/ doanh số, thái độ khách hàng, hiệu quả các hoạt động nhằm củng cố, phát triển thị phần,…
Chỉ số nguồn nhân lực: kết quả sản xuất, mức độ ổn định công việc của nhân viên (nghỉ việc, đi muộn, số lần xảy ra sự cố,…), thái độ và nhận thức của họ trong công việc,…
Chỉ số đánh giá kết quả sản xuất: giá thành phẩm, tỉ lệ phế phẩm, năng suất, sản lượng, …
Chỉ số tài chính: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, dòng tiền các hoạt động, tỷ lệ tăng trưởng,…
Khi xác định nguyên nhân sai lệch
Khi thực hiện hoạt động thay đổi hay điều chỉnh
July 30, 2012
26
Bài học kinh nghiệm
Có hoạch định chiến lược rõ ràng, xác định được “tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi” của công ty và lái mọi hành động của công ty mình xoay quanh những điều đó.
Cấu trúc tổ chức công ty được hình thành một cách hệ thống, xác định rõ ràng mối quan hệ giữa các bộ phận, các khối, xác định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm để tạo công ty thống nhất nguồn lực thực hiện những mục tiêu chung.
Xem xét, đánh giá môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội, nguy cơ đối với sự phát triển của công ty mình tại địa phương.


Phối hợp các chức năng khác nhau của công ty lại trong mọi kế hoạch phát triển. Không để tình trạng đầu tư vượt mức ngân sách có thể.
July 30, 2012
27
5. Thảo luận
Your Concept
HỎI
July 30, 2012
28
Cheer!