Dffs

Chia sẻ bởi Trần Anh Đức | Ngày 02/05/2019 | 134

Chia sẻ tài liệu: dffs thuộc Bài giảng khác

Nội dung tài liệu:

1
GiỚI THIỆU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
Trường Đại Học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh
Khoa Quản Lý Công Nghiệp
Th.S. Huỳnh Bảo Tuân
[email protected]
Dẫn nhập môn học
2
3
Chủ đề nóng
Phạm vi ứng dụng rộng, thực tế
Các vấn đề thực tế khi SV ra trường đi làm
Nên chăng đưa môn học này vào chương trình học cho Sinh Viên Quản Lý?
Cơ hội nghề nghiệp?
Lý thuyết
Thực tế???
4
Nội dung
Chương 1: Tổng quan về CCU
Chương 2: Cấu trúc CCU và các vấn đề cần quan tâm
Chương 3: Hoạt động của CCU
Chương 4: Quản lý CCU
Chương 5: Chất lượng và Đo lường hiệu suất trong CCU
5
Chương 1: Tổng quan về CCU
CCU (Supply chain): là một chuỗi các tổ chức liên kết với nhau nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng thông qua nhà máy sản xuất và hệ thống phân phối. [13]. Ganeshan, Ram, and Terry P. Harrison, 1999.An Introduction to Supply Chain Managemment.
QLCCU (Quản lý CCU - Supply chain Managerment): giám sát nguyên liệu, thông tin, và tài chính khi chúng di chuyển trong một quá trình từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất, người bán sỉ, người bán lẻ cho đến khách hàng. Quản lý chuỗi cung ứng gồm việc tích hợp các dòng này cả bên trong cũng như bên ngoài giữa các công ty (Dimitris N-Chorafas, 2001. Intergrating ERP, CRM, SCM a Smart Material, Libery of Congress Cataloging – in – Publication Data.)

6
Cấu trúc CCU




Các giai đoạn phát triển CCU
1913: Henry Ford
Trong chiến tranh TGII
1970: Chú y sx
1980: Mối quan hệ với nhà cung cấp
1990: Mối quan hệ kinh doanh/ thương mại điện tử
2000s: Tài sản + phần mềm QL  Cạnh tranh

7
Các giai đoạn phát triển KT QL CCU
Trước/ sau chiến tranh TGII
1960: Phần mềm quản lý kho ra đời
1965: kỹ thuật hoạch định nhu cầu vật tư MRP
1975, kỹ thuật hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (MRP-II)
1990s: Hỗ trợ của CNTT
2000s: tích hợp sâu  Cạnh tranh chuỗi (B2B…)


8
Xu hướng phát triển
Phân loại CCU
Dựa vào đặc tính sản phẩm
Loại chuỗi có sản phẩm mang tính cải tiến (Innovative)
Chuỗi có sản phẩm mang tính chức năng (Functional)
Dựa vào cách thức đưa sản phẩm ra thị trường
Chuỗi đẩy (Push Supply Chain)
Chuỗi kéo (Pull Supply Chain)
9
Tóm tắt
Cấu trúc cơ bản
Cách thức tiếp cận
Xu hướng phát triển
VD: Video: CCU của Dell

Áp dụng: Sự ích lợi khi học môn này
VD: Sự mâu thuẫn giữa Marketing & Pro
10
Chương 2: Cấu trúc CCU và các vấn đề cần quan tâm
Các dòng chảy trong CCU
Dòng thông tin
Dòng sản phẩm
Dòng giấy tờ chứng từ và dòng tiền
11
12


Dự báo
Xử lý đơn đặt hàng
Vận chuyển thành phẩm từ kho dến khách hàng
Quản lý tồn kho thành phẩm
Lưu kho tại DC
chuyển từ nơi sản xuất đến kho/ Đóng gói
Lập lịch trình sản xuất/ Lưu kho tại nơi sản xuất
Quản lý chất lượng nguyên vật liệu
Lưu kho/ quản lý lưu kho nguyên vật liệu
Vận chuyển nguyên vật liệu…
Dòng thông tin
13
Dòng sản phẩm

Quá trình mua:
- Mua nguyên vật liệu
- Quản lý tồn kho nguyên vật liệu
- Lưu kho phụ liệu đóng gói
Quá trình sản xuất:
- Dòng nguyên vật liệu theo lịch trình SX
- Lưu kho bán thành phẩm
- Đóng gói thành phẩm
Quá trình phân phối:
- Vận chuyển từ nơi sản xuất đến kho
- Quản lý tồn kho thành phẩm
- Giao hàng đến khách hàng cuối cùng

14
Dòng giá trị

15
16


Điểm thắt cổ Chai
Là nơi có thông lượng thấp nhất trong hệ thống
- Tốc độ thấp nhất của thông lượng sẽ quyết định tốc độ hệ thống

17
Hiệu ứng Bullwhip
Thông tin về nhu cầu thực của thị trường bị biến dạng trong CCU theo hiệu ứng Sợi Dây Thừng
Thông tin bị biến dạng (thông tin nhu cầu) khi chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác.
Nguyên lý Forrester: mỗi sự thay đổi 10% nhu cầu tại nhà bán lẻ sẽ dẫn đến 40% thay đổi nhu cầu tại nhà máy sản xuất

Nguyên nhân gây ra hiệu ứng sợi dây thừng và cách khắc phục
Dự báo đơn hàng  tăng tính chính xác của dự báo
Ðặt hàng theo lô chia nhỏ đơn hàng
Định mức thiếu hụt  Chia sẽ thông tin thực
Sự dao động về giá  ứng dụng các kỹ thuật làm giảm chi phí

18
Tóm tắt chương 2
Phân tích CGT để ra quyết định trong Tham gia vào CCU
Việc mời GV thỉnh giảng
Giải quyết các vấn đề trong quản lý bằng nguyên lý thắt cổ chai
VD: Trường hợp tối ưu cục bộ
19
Chương 3: Các chức năng hoạt động chính của CCU
20
Lập kế hoạch (Hoạch định)
21
Lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng là sự nỗ lực nhằm đạt mục tiêu chính của “sản xuất và phân phối sản phẩm trong thương mại, bảo đảm đúng số lượng, đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí là nhỏ nhất”. Dinesh Garg (2003), Sypply Chain Planning.
Trong mô hình SCOR, việc hoạch định phân chia làm 5 quá trình : 1/ Họach định nhu cầu chung của chuỗi; 2/ Hoạch định nguồn cung cấp; 3/ Hoạch định sản xuất; 4/ Hoạch định Giao hàng; 5/ Quản lý hàng trả về
Thu mua
Xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp
Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới.
Cấp chứng nhận cho những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn.
Kiểm soát nguyên liệu (thông qua kho và sản xuất). Bảo đảm chất lượng nguồn hàng. Cung cấp thông tin kỹ thuật cho các nhà cung cấp.
Đàm phán để có mức giá có lợi nhất
Ký kết hợp đồng với nhà cung cấp, phối hợp kế toán để chi trả thuận lợi cho nhà cung cấp.
* 2 xu hướng: tinh gọn & thuê ngoài
22
Sản xuất
23
24
Các hoạt động hỗ trợ
1. Tồn kho: là sự tích luỹ hàng hóa để thỏa mãn nhu cầu trong tương lai
Quản lý tồn kho: Mô hình Quản Lý Tồn Kho Bởi người cung cấp
Mô hình Tồn Kho Kinh Kế EOQ. Điểm ROP
2. Quản lý chất lượng trong CCU
25
Phân phối
Phân phối sản
Phẩm dịch vụ, vận chuyển, lưu trình, quản lý thành phẩm và đảm bảo chất lượng hàng hoá thông qua hệ thống kho bãi và các tổ chức hậu cần.
3 dạng phân phối
6 phương thức vận chuyển
3PL và 4PL
Video minh họa
26
Các hoạt động của CCU
Việc phân công công việc trong CCU
VD: Các CCU dệt may/ Điện tử
VD: Phân chia chuyên môn trong các bộ môn

Tóm tắt
Chương 4: Quản lý CCU
Mục tiêu gia nhập CCU?
Các quy luật đánh đổi trong CCU:
Kích thước lô <> tồn kho
Tồn kho <> vận chuyển
thời gian sản xuất <> giao hàng
Sự đa dạng sản phẩm <>tồn kho
Chi phí <> chăm sóc khách hàng
27
28
Bảy Nguyên Tắc quản lý Hiệu Quả CCU
Phân khúc khách hàng dựa trên nhu cầu
Cá biệt hóa mạng lưới logistics
Lắng nghe những tín hiệu của nhu cầu thị trường để lên kế hoạch phù hợp
Khác biệt hóa sản phẩm gần hơn với khách hàng
Tìm kiếm nguồn cung một cách có chiến lược
Phát triển chiến lược ứng dụng công nghệ thông tin trong suốt chuỗi cung ứng
Áp dụng các hệ thước đo hiệu quả theo nhiều kênh
29
Quản lý rủi ro

Rủi ro là tất cả những sự việc không chắc chắn, hỗn loạn, không bền vững, ngoài sự kiểm soát và bất chợt. Stand Smith, 2005. Applying Risk Management to SC.
Rủi ro đầu vào  tăng cường quan hệ tốt với nhà cung cấp, xây dựng mạng lưới dự phòng
Rủi ro đầu ra: tăng cường quan hệ tốt với khách hàng, tìm hiểu thị trường, tăng cường dự báo
Rủi ro bên trong: Tăng cường kiểm soát, chuẩn hóa quy trình, dự phòng, đa dạng hóa nguồn lực
Rủi ro bên ngoài: CCU linh hoạt, tinh gọn, thu thập thông tin kịp thời, liên kết win-win.
Lợi ích của CCU
Phân hóa lao động  chuyên môn hóa
Hỗ trợ hoạt động, chia sẻ rủi ro  Sức mạnh tập thể
Tạo cơ hội xâm nhập trị trường mới
Giảm chi phí  tăng cạnh tranh
Cơ hội hợp tác với các thành viên khác trong chuỗi
Giảm tối ưu/ ách tắc cục bộ
30
31
Các khó khăn khi ứng dụng SCM
Có sự tín nhiệm của các nhà cung cấp và đối tác
Nội bộ công ty chống lại sự thay đổi: Việc cài đặt các phần mềm quản trị cung ứng cũng có thể gặp nhiều khó khăn ngay từ bên trong công ty.
Sai lầm ngay từ lúc đầu
Mục tiêu mâu thuẫn
Dấu hiệu các vấn đề phát sinh
Hêt hàng trong kho hay Tồn kho quá nhiều
Chu kỳ SX dài
Hàng bị trả lại nhiều
Chi phí cao
Mức phục vụ kém
32
VD: CCU của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống
VD: CCU của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống (tt)
Vấn đề đang gặp phải: Vấn đề về cung ứng nguyên vật liệu
Giải quyết:
Giảm thời gian tồn kho
Tính toán điểm ROP để đặt hàng nhằm tiết kiệm chi phí lưu kho & tăng vòng quay vốn
VD: Chuỗi cung ứng công ty Sato Việt Nam
Vấn đề: Việc cấp NVL từ kho đến dây chuyền sx không phù hợp.
Giải quyết:
 Lập lịch trình phù hợp
 Cấp NVL theo đúng lịch trình, đúng lệnh sx, đúng kế hoạch
 Xây dựng hệ thống phân phối theo hướng kéo
 Tiếp cận sx JIT
Tóm tắt
Quản lý CCU:
Sự tin cậy lẫn nhau
Dùng CNTT để giảm xóc qua các thành phần trong chuỗi
35
36

Chương 6: Đánh giá hiệu quả hoạt động CCU SCOR


I. Hiệu suất giao hàng
1. Tỉ lệ giao hàng đúng
2. Tỉ lệ hoàn thành
3. Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo

II. Sự linh hoạt
1. Của Sx (20%)
2. SP

III. Thời gian hoàn thành đơn hàng
IV: Chi phí
Chi phí hàng bán. VD Led sx ở VN & Đài Loan
Phí cơ hội. Lãi xuất bank
Hậu cần. Logistic
Bảo đảm: trả về
V. Hiệu quả sử dụng tiền
Chu kỳ tiền – tiền
Giá trị tồn kho
Quay vòng tài sản
37
Tóm tắt
Lý do tính hiệu suất hoạt động CCU

CASE STUDY:

CẢI TIẾN HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG
CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY KODA
Chuỗi cung ứng công ty Koda cũng đang gặp phải các vấn đề:
• Tình trạng khan hiếm nguồn nguyên liệu.
• Sự gia tăng đột ngột tỉ lệ phế phẩm và sự phàn nàn của khách hàng.
• Làm thế nào để tăng sức cạnh tranh của công ty trước tình hình mới khi Việt
Nam sắp bước vào WTO?
Đánh giá chuỗi cung ứng công ty Koda.
• Cải tiến hoạt động của chuỗi cung ứng công ty Koda bằng cách áp dụng một số mô hình lý thuyết trong chuỗi cung ứng.
• Đưa ra một số biện pháp và kiến nghị khác.
Giới thiệu về công ty Koda International

Địa chỉ: Lô số 1, đường số 1A, KCN Tân Tạo quận Bình Tân, Tp Hồ Chí Minh.
Điện thoại: (08) 7505793/94/96. Fax: (08) 7505795.
Email: koda@kodainternational.
Website: http://www.kodaonline.com ; Http://www.kodavietnam.com
Ngày thành lập: 29/05/2002.Giấy phép đầu tư: 132/GP-KCN-HCM.
Vốn điều lệ ban đầu: 300.000USD (ba trăm ngàn đô la-100% vốn nước ngoài).
Công ty đầu tư: Koda Ltd Singapore.
Tổng diện tích: 22.312m2. Diện tích sản xuất: 10.692m2.
Tổng số nhân viên: 520 (số liệu tháng 12-2005).
Dung lượng sản xuất: 80x 40’container/ tháng.
Thời gian đáp ứng: 45-60 ngày (sản phẩm cũ), 60-75 ngày (sản phẩm mới).
Loại hình kinh doanh: nhà máy. Tỉ lệ xuất khẩu:100%.
Sản phẩm chính: Đồ gỗ trang trí nội thất trong nhà và đồ gỗ dùng ngoài trời (cho duy nhất khách hàng Devon của New Zealand).
Công ty Koda Ltd Singapore được ông Kon Teng Twee thành lập từ 1972, đến nay công ty phát triển trở thành công ty đa quốc gia có các nhà máy tại Việt Nam, Trung Quốc, Malaysia, Indonesia, văn phòng chính tại Singapore.
Mục tiêu Koda
Tối đa hoá doanh thu bằng xản xuất các sản phẩm chất lượng giá cả linh hoạt, có
thể đáp ứng mọi thành phần khách hàng. Ngày nay, công ty đã chuyển hướng chiến
lược kinh doanh sang đối đa hoá doanh thu bằng sản phẩm chất lượng cao, giá cao và
luôn luôn có sản phẩm mới.
Chính sách Koda
Thực hiện đúng chính sách về tiền lương, chú trọng đến việc nâng cao tay nghề
nhân viên bằng những chuyến đào tạo dài hạn ở nước ngoài cũng như cử các chuyên
gia kỹ thuật huấn luyện nhân viên trong nước.Thực hiên các cam kết hợp đồng đã ký
kết với các đối tác. Không giới hạn số lượng tối thiểu đặt hàng
Kết quả hoạt động kinh doanh:
Chuỗi cung ứng công ty koda
Cấu trúc của chuỗi cung ứng công ty Koda bắt đầu từ những nhà khai thác gỗ, qua các nhà máy sơ chế, sản xuất bán thành phẩm, Koda (công ty trung tâm) và các trung gian phân phối đến người tiêu thụ sản phẩm.
1. Thị trường và khách hàng
Hiện này sản phẩm Koda có mặt trên 54 quốc gia trên thế giới từ Bắc Mỹ, Tây Âu, Trung Đông, Nhật, châu Á Thái Bình Dương, châu Úc, …Công ty đã hình thành được những mối quan hệ kinh doanh tốt với một số khách hàng nổi tiếng các nơi như: Sear, Crate & Barrel (C&B), Pier 1, Pottery Barn (P.B), Palliser, Fred Mayer, Emerald, Argos, Next Retail, MFI, Actona, Loblaws…Koda phân loại khách hàng:
• Khách hàng thường xuyên: khách hàng có đơn hàng trong vòng 6 tháng.
• Khách hàng không thường xuyên: chu kỳ đặt hàng lớn hơn 6 tháng.
• Khách hàng tiềm năng: khách hàng đang yêu cầu cung cấp mẫu, hoặc đang đặt hàng số lượng nhỏ để thăm dò và cả khách hàng đang tìm hiểu công ty (đến thăm nhà máy, tìm hiểu sản phẩm trên mạng…).
• Khách hàng chính: là khách hàng chiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu.
Những khách hàng chính chiếm tỉ trọng rất lớn trong doanh thu mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho công ty. Trong điều kiện bình thường, Koda tập trung đầu tư các nguồn lực của mình vào các khách hàng này. Khi bất lợi, việc mất họ (nhất là P.B) sẽ gây mất cân đối trong doanh thu. Để giảm thiểu rủi ro, Koda phải luôn tìm kiếm những khách hàng khác để làm đối trọng với nhóm khách hàng chính.
2. Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp ở Koda có thể được chia làm 2 dạng: nhà thầu phụ và nhà cung cấp nguyên liệu.
• Các nhà cung cấp nguyên liệu (Supplier): là những người cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho Koda (hardware, carton…). Hiện nay có khoảng 36 nhà cung cấp.
• Các nhà thầu phụ (Subcontractor): là các nhà máy thực hiện các hợp đồng gia công bán thành phẩm cho Koda. Hiện nay có khoảng 89 nhà thầu phụ nằm ở thành phố Hồ Chí Minh và rải rác ở các khu công nghiệp lân cận.
Koda rất chú trọng xây dựng mạng lưới cung cấp vì tất cả sản phẩm đều gia công bên ngoài. Chất lượng sản phẩm của các nhà thầu phụ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, thương hiệu Koda. Koda phân chia họ thành các dạng như sau:
• Nhà thầu phụ chính: chất lượng ổn định đáp ứng được yêu cầu của Koda. Các nhà máy này có sản phẩm của Koda chiếm trên 80% dung lượng sản xuất và được Koda đầu tư tài chính, hỗ trợ kỹ thuật ngay từ lúc đầu để giúp họ thiết lập quy trình theo tiêu chuẩn Koda. Họ được ưu tiên các đơn hàng, các hợp đồng mới. Với ưu thế tuyệt đối về tỉ trọng hàng hoá, Koda dễ dàng trong việc kiểm soát các nhà thầu phụ này với vị thế đàm phán cao. Hiện nay, Koda có 5 nhà thầu phụ chính là Tân Phú, Thuận Tấn, Đại Phú Phú và Fuji Denso và Rossano.
• Nhà thầu phụ dự phòng: là các nhà máy thực hiện gia công không thường xuyên cho Koda (những sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao, số lượng hàng hoá thấp, giá trị hợp đồng không lớn). Các nhà máy này có tỉ trọng hàng Koda thấp và được Koda sử dụng khi các nhà thầu chính bị quá tải hoặc cho những đơn hàng bất thường.
• Nhà thầu phụ tiềm năng: các nhà máy sản xuất đang được Koda nhắm đến, xây dựng, hỗ trợ để trở thành các nhà thầu phụ chính trong tương lai.
Nhận diện chuỗi cung ứng công ty Koda
Căn cứ vào:
• Số lượng mẫu mã mới được giới thiệu trên thị trường hằng năm (khoảng hơn 200 mẫu với hơn 85% số mẫu mới được đặt hàng), sản phẩm mang tính cải tiến, vòng đời ngắn, tồn kho ít. Khả năng cạnh tranh cao.
• Số chủng loại hàng hoá khác nhau cùng thực hiện trong 1 thời điểm
• Độ phức tạp của chuỗi không cao nhưng mạng lưới nhà cung cấp được liên kết khá chặt chẽ.
Chuỗi cung ứng công ty Koda và dạng “chuỗi tốc độ đến thị trường” (Speed to Market). Chuỗi dạng này được đánh giá là hoạt động có lợi nhuận cao, hiệu suất cao (thời gian đáp ứng ngắn, chi phí thấp, năng lực sản xuất cao và cảm nhận của khách hàng về chuỗi tương đối tốt).
Các chức năng hoạt động
1. Kế hoạch
Các Order được nhận tiếp nhận ở văn phòng chính Singapore và chuyển về Việt Nam. Bộ phận kế hoạch lên lịch sản xuất chính, lịch này được chuyển tới các bộ phận liên quan, nhà thầu phụ, nhà cung cấp hàng tuần.
2. Thu mua
Koda chỉ thực hiện các giai đoạn cuối trong quy trình sản xuất. Các nguyên liệu và bán thành phẩm được cung cấp bởi các nhà thầu phụ bên ngoài. Mỗi nhà thầu phụ đều có Q.C của Koda tham gia việc kiểm tra chất lượng trước khi hàng xuất xưởng.
3. Sản xuất
Koda sản xuất theo đơn hàng. Sản phẩm kết hợp các chi tiết có nguồn gốc từ nhiều nhà thầu phụ để thực hiện các công đoạn sản xuất tiếp theo. Để bảo vệ các bí quyết kinh doanh, mỗi chi tiết khác nhau của sản phẩm sẽ được thực hiện bởi các nhà cung cấp khác nhau. Sự không đồng nhất về trình độ kỹ thuật cũng như chất lượng của các nhà cung cấp luôn là vấn đề lớn cho bộ phận sản xuất. Đặc điểm sản phẩm: dạng tháo rời khi đóng gói, khách hàng có thể lắp ráp sau khi mua hàng theo các giấy hướng dẫn kèm theo. Đặc điểm này giúp Koda giảm chi phí trong sản xuất cũng như đóng gói, lưu kho và vận chuyển. Thiết kế sản phẩm mới là một trong những lợi thế cạnh tranh lớn của Koda (2 ngày/ sản phẩm mới). Hàng mẫu của Koda được cung cấp miễn phí, nhưng khách hàng phải trả chi phí vận chuyển.
4. Phân phối
Koda không bán lẻ sản phẩm ra thị trường. Sản phẩm đến người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối bên ngoài. Tính theo các trung gian phân phối, sản phẩm Koda qua tối đa 5 trung gian trước khi đến được tay người tiêu dùng.
Trong một số trường hợp, Koda sản xuất những sản phẩm mang tên và nhãn hiệu của những công ty khác. Koda nhìn nhận việc này như “một cách thức để đưa sản phẩm ra thị trường, nhất là ở những thị trường mới, thông qua những nhà phân phối có uy tín mà sản phẩm Koda đến được tay người tiêu dùng” (Richard Chia).
Các hoạt động xuất nhập đều thông qua tổ chức hậu cần bên ngoài.
5. Trả lại
Trong quá trình sản xuất bên trong và bên ngoài chuỗi cung ứng, sản phẩm sai hỏng bị trả về công đoạn trước hoặc bị loại ra. Tại Koda, nếu số lượng hàng thay thế ít, nó được thực hiện bởi IE, nếu số lượng lớn, nó được kèm vào lịch sản xuất chính.
Đo lường hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng công ty KODA
Hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng này được tính từ người khai thác gỗ đến người tiêu dùng. Do hạn chế về thông tin nên đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi từ các nhà thầu phụ thứ nhất (5 nhà cung cấp chính), Koda và người mua hàng trực tiếp (5 khách hàng chính). Theo lý thuyết chuỗi cung ứng, hiệu suất của chuỗi là hiệu suất
thấp nhất đang tồn tại ở một điểm nào đó trong chuỗi (điểm thắt cổ chai). Vì thế ý tưởng chính khi đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng là tìm kiếm và cải tiến điểm giới hạn này nhằm nâng cao hiệu suất toàn chuỗi. Với phạm vi nghiên cứu hẹp, điểm thắt cổ chai cục bộ chưa hẳn là điểm có công suất thấp nhất chuỗi nhưng việc đo lường này có một số ý nghĩa nhất định cho nhà quản lý:
Các thông số đo lường
Theo David Taylor khi đo hiệu suất chuỗi cung ứng cần chú ý:
• Chỉ đo được hiệu suất các thành viên bên ngoài một công ty nếu có đủ các thông tin đáng tin cậy. Người ta chỉ có thể cải tiến được những gì mà mình đo được.
• Việc chọn lựa các chỉ số đo lường tuỳ vào mục tiêu, chiến lược của công ty.
Trước tình hình chung giá nguyên liệu, nhiên liệu, giá nhân công đồng loạt tăng, Giám Đốc Koda đã nhận định rằng: “Chiến lược sản xuất chi phí thấp, giá thấp không còn phù hợp với giai đoạn hiện nay vì lợi nhuận biên thấp không đủ sức cạnh tranh.
Chiến lược của công ty trong tình hình mới là tập trung vào chất lượng sản phẩm, chất lượng cao, giá cao” (Richard Chia).
Do vậy, việc đo lường hiệu suất sẽ tập trung vào các vấn đề chất lượng mà công ty quan tâm nhất:
1. Độ tin cậy trong giao hàng
a. Đo lường
Koda quan tâm đến độ tin cậy trong giao hàng (tỉ lệ giao hàng đúng hẹn, % đơn hàng hoàn hảo). Trong đó:
Kết quả đo lường cho thấy:
• Độ tin cậy trong giao hàng của các lớp khác trong chuỗi thì khác nhau.
• Độ tin cậy trong giao hàng của lớp sau Koda thấp hơn lớp phía trước, có nghĩa là Koda phải bù vào năng lực của các nhà thầu phụ
• Độ tin cậy trong giao hàng giữa các nhà thầu phụ không giống nhau.
• Độ tin cậy trong giao hàng tại Fuji Denso và Thuận Tấn rất đáng quan tâm.
2. Đo lường tỉ lệ phế phẩm
a. Đo lường
Tỉ lệ phế phẩm tại Koda (trong quá trình sản xuất) là 0.35%.
Tỉ lệ phế phẩm tại các nhà cung cấp là:
b. Nhận xét
Tỉ lệ phế phẩm của Koda tương đối thấp so với các nhà cung cấp. Tỉ lệ phế phẩm tại Fuji Denso rất lớn, nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty.
3. Đo lường sự linh hoạt của sản phẩm
a. Đo lường
Khi đánh giá sự linh hoạt của chuỗi, người ta xem xét hai yếu tố là sự linh hoạt của sản xuất và sự linh hoạt của sản phẩm. Cả hai yếu tố này đều ảnh hưởng đến chất lượng công ty, khách hàng sẽ hài lòng hơn nếu họ cảm nhận được sự linh hoạt của chuỗi được cải tiến. Do thực tế chưa đo lường được sự linh hoạt của sản xuất nên đề tài tập trung vào chỉ số đo lường sự linh hoạt của sản phẩm – một những lợi thế cạnh tranh của Koda.
b. Nhận xét
21 sản phẩm trong vòng 3 tháng bị đánh giá là thấp.Theo thống kê, có tất cả 48 mẫu mới được Koda thực hiện trong vòng 3 tháng cho tất cả khách hàng. Koda đang nỗ lực hơn nữa để tăng sự linh hoạt này như một yếu tố duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Thực hiện cải tiến
Kinh doanh ngày nay như một cuộc chạy đua, nếu không qua mặt người khác chắc chắn sẽ bị người khác vượt qua (Richard Chia).
Thấy gì qua kết quả đo lường
Kết quả đo lường cho thấy, 3 tháng đầu năm sự tin cậy trong giao hàng giảm đột ngột nhưng tỉ lệ phế phẩm và sự phàn nàn tăng của khách hàng tăng bất thường. So sánh các chỉ số chất lượng qua các thời đoạn, ta dễ dàng nhận ra điều đó.
Việc tìm kiếm nguyên nhân và cách thức cải tiến tình trạng này trở nên một yêu cầu cấp thiết đối với Koda. Để thực hiện cải tiến, Koda thành lập nhóm chất lượng để tìm hiểu và giải quyết các vấn đề trên. Nhóm được hỗ trợ bởi các bộ phận liên quan và được gởi tới các nhà thầu phụ. Tại đây, nhóm kết hợp chặt chẽ với Q.C ngoài của Koda
trong việc tìm hiểu tình hình chất lượng thực tế của nhà máy. Mức độ cộng tác của các nhà thầu phụ ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ tin cậy trong kết quả nghiên cứu của họ.
Các vấn đề được lựa chọn giải quyết là những vấn đề xảy ra với tần suất lớn hoặc những vấn đề bị các nhà quản lý Koda đánh giá là nghiêm trọng. Điều khó khăn nhất khi thực hiện cải tiến là không có một nguyên tắc chung nào để có thể giải quyết một cách căn bản các vấn đề vì sản phẩm thay đổi liên tục, ít lặp lại. Vì thế, việc sử dụng
các công cụ quản lý chất lượng và chuẩn hoá quy trình tương đối khó. Ttuỳ theo từng vấn đề chất lượng mà nhóm đề xuất những cách thức cải tiến khác nhau. Trước tiên là phải khôi phục lại hình ảnh của Koda trong sự cảm nhận của khách hàng thông qua độ tin cậy trong giao hàng.
Cải tiến sự tin cậy trong giao hàng ???
Cải tiến tỉ lệ phế phẩm ???
Cải tiến sự linh hoạt của sản phẩm ???
Cải tiến sự tin cậy trong giao hàng
* Một số tài liệu cũ có thể bị lỗi font khi hiển thị do dùng bộ mã không phải Unikey ...

Người chia sẻ: Trần Anh Đức
Dung lượng: | Lượt tài: 0
Loại file:
Nguồn : Chưa rõ
(Tài liệu chưa được thẩm định)